Basso, toyotismo

temi

La ricezione del toyotismo in Italia.
Una rassegna di testi e problemi.

di Pietro Basso

Una versione modificata di questo articolo è confluita nel volume
P. Basso, Tempi moderni, orari antichi. Il tempo di lavoro a fine secolo, Angeli 1998, Milano

In questa fine di secolo il "modello giapponese" di organizzazione della produzione e del lavoro è assurto a ideale punto di riferimento di tutta la "civiltà occidentale". Da circa un decennio anche in Italia, con l'abituale décalage rispetto agli altri paesi europei, ci si domanda sempre più spesso: quali sono le caratteristiche di questo "modello"? qual è la ragione fondamentale del suo successo? è possibile trasferirlo al di fuori del Giappone? La letteratura in proposito è divenuta abbondante[1]. Passarla in rassegna può essere, per l'oggettiva importanza della questione, utile. Ed è, allo stesso tempo, possibile perché tanto il "partito" degli apologeti quanto quello dei critici sono ormai in grado di esporre in modo sintetico i rispettivi punti di vista.E' merito in particolare di due recenti lavori - G. Bonazzi, Il tubo di cristallo (1993) e C. Filosa-G. Pala, Il terzo impero del sole (19927 - avere afferrato che l'essenza, non giapponese ma universale, del toyotismo sta tutta nel peculiare tipo di rapporto tra capitale e lavoro salariato che in esso si è realizzato. Cosa che questi lavori fanno, beninteso, da posizioni polarmente opposte. Infatti, mentre per Bonazzi il sistema toyotista di organizzazione aziendale è "antropocentrico" in forza dell'"estrema attenzione" che esso accorda all'utilizzo (alla valorizzazione) delle "risorse umane" ed in specie del lavoro operaio, per Filosa e Pala, al contrario, il "fulcro della esperienza giapponese (sta) nel pieno ed incondizionato recupero di comando sul lavoro da parte del capitale".

1. Un inno al management nipponico
Ben altro era stato il punto di partenza della letteratura di parte aziendale di inizio anni '80. Nel libro di R. T. Pascale e A. G. Athos, Le sette S (1982), il primo testo sul problema che abbia avuto chez nous una larga diffusione, la superiore capacità competitiva delle industrie giapponesi veniva spiegata in modo pressoché esclusivo con la straordinaria "capacità direttiva" dei managers giapponesi. E questa, a sua volta, con la superiorità della loro "cultura", dei loro "valori, credi, strumenti e linguaggi" (p. 256), col loro saper proporre alle aziende "obbiettivi di ordine superiore" a quelli meramente economici.
Lo scritto dei due autori statunitensi è una lunga passeggiata nei piani alti della Matsushita alla scoperta dell'intero campionario delle qualità intellettuali e morali del management giapponese. Interdipendenza, informalità dei comandi, ambiguità e però anche assenza di meta-messaggi. Gradualità, diplomazia, accortezza, sottigliezza, riservatezza. Il metodo della consultazione. Il "gusto giapponese per l'elegante semplicità", l'indifferenza al "potere personale", la "identità inclusiva" degli altri in luogo dell'identità che separa sé dagli altri, e così via. In barba alla Religionssoziologie di Max Weber, l'Oriente, l'Oriente e poi ancora l'Oriente quale insostituibile fonte dell'arte di direzione dell'impresa capitalistica. E sì che non si tratta di impressionistiche note di viaggio, come nel caso di Roland Barthes, bensì del frutto di una ricerca durata una decina d'anni!
A sentire Pascale e Athos, la fortuna del Sol Levante è dovuta in toto a questo personale direttivo dallo stile di governo profondamente "orientale" (nel testo risulta poi un po' sfuggente su chi, e con quali conseguenze sui sottoposti, venga esercitato tale governo, dato che gli autori si astengono da qualsiasi incursione nelle officine e nei reparti). Uno stile capace di autentiche magìe, come quella di trasformare la Matsushita, e le imprese nipponiche in generale, in un vero e proprio "esercito" (p. 63) attraverso l'applicazione di una metodologia dei rapporti umani che niente avrebbe però di militare, essendo anzi particolarmente soft e antigerarchica. In questa e consimili rappresentazioni - si pensi all'apologia del management Honda fatta da Sakiya (1982) o a quanto scrive Ouchi (1981) - l'azienda giapponese è raffigurata come un'operosa "colonia di formiche" fondata su di un egualitario ed armonico "lavoro di gruppo" vissuto dai partecipanti, singolarmente, "in termini di morale e di emozioni, piuttosto che di ruolo e funzione" (p. 157).
Il Giappone di fine secolo sarebbe dunque divenuto la terra delle meraviglie della produzione mercantile, per il motivo, antimercantile per eccellenza, che vi si coltivano con passione le più raffinate dimensioni dello spirito umano in generale, e dello spirito manageriale, quintessenza di quello umano generico, in particolare. Da essa verrebbe all'America del Nord ed all'Europa il seguente monito tardo-comtiano: "Ciò che occorre in Occidente è una 'spiritualità' non deificata e non religiosa che consenta agli obbiettivi di ordine superiore di un'azienda di rispondere veramente ai significati intimi (c.m.) che molte persone cercano nel loro lavoro o, alternativamente, cercano nelle loro vite e potrebbero trovare sul lavoro se soltanto ciò fosse culturalmente (c.m.) più accettabile" (p. 244).
Ad esprimere qualche perplessità sulla rispondenza alla realtà di una simile ricostruzione del "modello giapponese" era finanche lo stesso prefatore di Le Sette S, G. Agnelli. Costui suggeriva, se non altro, di risalire dalla parte all'insieme, dai significati intimi a qualcosa di meno impalpabile, e di considerare le attitudini mentali-interiori del management nipponico incensate da Pascale e Athos, invece che come il fattore dominante, quale una variabile dipendente della storia, della struttura e della cultura di quella nazione (p. 10). Non senza ribadire comunque - l'éthique des affaires oblige - che "l'impresa ha scopi più ampi e complessi della massimizzazione del profitto" (p. 11). Un concetto, questo, che intenderebbe forse essere in linea con l'ohnismo, ed invece non lo è affatto.
All'epoca Ohno, nel suo manifesto Toyota Seisan Hoshiki edito in Giappone nel 1978, aveva già avuto modo di affermare che il "fine supremo" dell'attività aziendale, specie "in un periodo di crescita lenta", è solo e soltanto quello, strettamente economico, della "riduzione dei costi" di produzione. Una riduzione, specifica, che passa per "la eliminazione totale degli sprechi" nell'impiego delle "risorse umane" (1989, p.21), ossia per la massima intensificazione dello sforzo di lavoro degli addetti alla produzione. Mentre negli Usa e in Europa si athospascaleggiava sui tratti ineffabili dello spirito del capitalismo nipponico e sulla loro traducibilità in lingua e cultura occidentali, il sommo vate di quello "spirito" esponeva in modo davvero sobrio la propria concezione: "Alla Toyota il concetto di economia è indissociabile dalla ricerca della 'diminuzione degli effettivi' e della 'contrazione dei costi'. La diminuzione degli effettivi è, in realtà, considerata come un mezzo per conseguire la riduzione dei costi, che è chiaramente una condizione essenziale per la sopravvivenza e lo sviluppo di un'attività imprenditoriale. Alla Toyota non esiste alcuna proposizione di progresso che non sia direttamente o indirettamente collegata ad una riduzione dei costi" (p. 65, c.m.).
Insomma: redditività, redditività, ed ancora redditività. Conseguita, spiega il suo alter ego Shingo (1985, pp. 260-1), non tanto attraverso il "risparmio di manodopera", quanto attraverso il "risparmio di personale", la sistematica riduzione all'osso dell'organico "fin dall'inizio" onde tagliare al massimo i costi ed accrescere i profitti. E' questo "l'obbiettivo di ordine superiore", di natura meramente economica, del management Toyota in carne ed ossa. Ancora Ohno: "Très succinctement, je dirais que si l'ingénierie industrielle n'engendre pas la réduction des couts et l'accroissement des bénéfices, elle perd tout son sens" (p. 82).

2. Primi contributi critici
Il volume curato da G. Fodella, Giappone e Italia. Economie a confronto (1982) fornisce degli utili elementi sulle condizioni che hanno permesso alle imprese nipponiche di conseguire l'obbiettivo indicato da Ohno. In particolare su due importanti aspetti del "modello giapponese": il rigido dualismo del mercato del lavoro e la posizione "nettamente subordinata" del sindacato nei confronti dell'impresa.
In Giappone il mercato del lavoro è caratterizzato - nota Fodella - da plurime, interconnesse diseguaglianze, che segmentano il mondo del lavoro salariato in compartimenti tra loro finora scarsamente comunicanti. La più rilevante vede da un lato il cosidetto "impiego a vita" per un 30% circa degli addetti all'industria (per lo più la grande industria), gli honkò. Dall'altro, la elevata mobilità e la precarietà del restante 70% della forza lavoro occupato in maggioranza nelle aziende medio-piccole, e "reclutato tra i giovani non selezionati dalle imprese maggiori, tra gli ex-dipendenti di imprese fallite, tra le donne, tra i 'pensionati' per la metà ed oltre dei quali si impone la necessità di trovare un nuovo lavoro al compimento dei 55 anni" (p. 45). Ai dipendenti di prima categoria delle imprese più forti e prestigiose è possibile, a patto di dar prova di una "lealtà senza riserve", usufruire di "prestazioni accessorie" molto ambite in un paese dal welfare state minimo qual è il Giappone (casa, assistenza sanitaria, colonie per i figli, ecc.), dalle quali resta invece esclusa la grande massa dei salariati., per così dire, di seconda categoria. Inoltre: il sistema di mansioni e di 'promozione' fondato sulla anzianità di servizio[2] stacca gli 'anzian' dal resto dei dipendenti, facendone una sicura riserva di consenso per le direzioni aziendali anche nei casi di provvedimenti penalizzanti nei confronti dei più.
Per Fodella, proprio "il perdurare di una situazione di dualismo del genere" e la "endemica instabilità delle piccole imprese e della forza lavoro in esse impiegata" hanno funzionato, dialetticamente, da "garanzia della grande stabilità di cui ha goduto fino ad ora la macchina produttiva giapponese" (p. 46).
Non è stato da meno sotto questo profilo, osserva Takagi, il particolare assetto di relazioni industriali esistente in Giappone. Quivi ha corso pressoché esclusivamente il sindacato d'impresa, essendo i sindacati di categoria ridotti a dei semplici coordinamenti senza potere decisionale ed il sindacalismo confederale vero e proprio inesistente. "Il sindacato è organizzato in maniera così labile da avere poco potere di controllo sul mercato del lavoro; ne deriva che i salari sono strettamente connessi alla disponibilità del datore di lavoro" (p. 243). Il mercato del lavoro è quindi frazionato "in base alle imprese", con una scarsa "solidarietà dei lavoratori tra imprese diverse" anche dello stesso gruppo industriale-finanziario. A questo si somma il frazionamento dei lavoratori all'interno della stessa impresa, dal momento che la quota di salario non "contrattata" collettivamente arriva a costituire fino il 75% del totale (così è, per es., alla Nissan Motors), ed è attribuita ai singoli lavoratori sulla base di una completa discrezionalità padronale e con procedure che restano segrete. Formalmente al sindacato è riconosciuto il diritto a trattare sulla quantità del personale necessario, sull'orario e sull'intensità del lavoro. Ma un sindacato che assume per principio come suoi gli obbiettivi fissati dal management dell'impresa, è necessariamente limitato, si autolimita nell'effettivo esercizio di quel diritto.
Il Takagi, che ha curato un'importante raccolta di materiali sulla realtà dell'industria giapponese, Factory Survey, Giant Factories and Working Class (1980), propone un'immagine del clima sociale della fabbrica nipponica contrastante con quella fornita da Pascale-Athos. Egli vede centrale in essa, infatti, il "controllo discriminante". Un genere di controllo che passa attraverso una ideologia e una prassi aziendale che non ammettono la possibilità di un'opposizione organizzata all'interno della "comunità-impresa": "coloro che si oppongono al loro datore di lavoro devono essere puniti". Assai netta la sua conclusione, che val la pena di riportare per esteso, anche per il cenno che contiene al controverso problema della genesi storica del "modello giapponese":
"All'interno della comunità dell'impresa, un sindacato d'impresa non può essere un vero partner dell'impresa, ma una forma di sostegno, sostanzialmente dipendente dall'impresa. Con il successo di questa ideologia, durante la seconda guerra mondiale, nonostante che i lavoratori giapponesi fossero in condizioni storiche del tutto specifiche, tutti i sindacati giapponesi furono sciolti e trasformati nel Sangyo Hokoku-kai, il comitato industriale patriottico che organizzava tutti i dipendenti di una stessa impresa. Ora invece i sindacati nelle grandi imprese del settore privato sono stati trasformati in organizzazioni che possono giocare lo stesso ruolo dei loro corrispondenti euro-americani. L'integrazione dei lavoratori nell'impresa giapponese, dati questi caratteri del tutto particolari, è totalmente differente dalle relazioni industriali tra forza lavoro e direzione d'impresa in Europa e in America, dove entrambe possono agire su un piano di parità. E' di una importanza cruciale capire che le relazioni industriali in Giappone funzionano soltanto con l'integrazione dei lavoratori nell'impresa e il controllo discriminante" (pp. 251-2). Tali relazioni industriali "non paritetiche" sono in effetti magna pars del modello giapponese.
Guardato in questo contesto di "mancanza di democrazia sul posto di lavoro" e di "diseguaglianza fra lavoratori e management", lo stesso piccolo gruppo organizzato, quel team work alla giapponese di cui, tra i tanti, Kharbanda-Stallworthy (1992) hanno intessuto le lodi come "luogo di comunicazione aperta, sincera e paritetica" (p. 191), appare invece come uno tra i più efficaci "strumenti di controllo (dei lavoratori) sulla base delle scienze del comportamento" (Takagi (1982), p. 260) che il padronato nipponico abbia nelle proprie mani. Utile tanto per raggiungere sempre più ambiziosi traguardi di produttività del lavoro, quanto per deprimere la conflittualità operaia.
Va da sé che il sistema giapponese di organizzazione del lavoro che per convenzione assumiamo come toyotismo[3], ha potuto macinare tanta strada con relativamente così pochi problemi, a misura che è stato in grado, finora, di assicurare delle contropartite materiali immediate al proletariato industriale. I saggi di cui stiamo discurrendo ne individuano tre:
- la crescita dei salari reali per l'intera forza-lavoro dipendente - una crescita che è rimasta in ogni caso a distanza di sicurezza sia dagli incrementi della produttività del lavoro che dai margini di profitto, come altrove lo stesso Takagi (1973) e poi le statistiche dell'Ocse (richiamate da Filosa-Pala (1992), p. 65) hanno dimostrato;
- la prolungata stabilità dell'impiego per una parte di essa, inclusa anche una quota dell'occupazione femminile ("Journal of the Japanese and International Economies", 1989, p. 339);
- ed infine la considerevole mobilità ascendente presente all'interno delle imprese, in specie tramite il canale di selezione della attività "sindacale" (un'inchiesta del 1978 della Japan Federation of Employers' Organisation ha appurato che in un campione di 352 grandi-medie aziende circa il 15% dei membri del management proveniva dalla dirigenza sindacale d'impresa).
A ciò va aggiunto l'"entreprise welfare", il complesso di provvidenze welfariste gestite dall'azienda di cui ha parlato R. Dore (1973, cap.8). Ma queste contropartite materiali sono una forma di "compensazione" - in certo grado obbligata per via delle acute lotte operaie del dopoguerra e dei riflessi in Giappone della situazione esterna, anzitutto asiatica - all'interno di "un accordo sociale di lunga durata" (Bonazzi (1993), p. 42) che, oltre che provvisorio, è per sua natura ineguale. Strutturalmente tale, dal momento che le sue più profonde radici stanno nella divisione in classi propria della società capitalistica. Ed ancor più marcatamente ineguale in Giappone, per la particolare debolezza che da sempre vi ha il movimento operaio.

3. L'organizzazione del tempo sociale.
Proprio alla comprensione dell'ambiente sociale complessivo entro cui è prosperata l'impresa giapponese nell'ultimo mezzo secolo, ha dato un contributo lo studio apri-pista di V. Capecchi (1986) sulla organizzazione del tempo in Giappone. Una organizzazione che in tutti i suoi vari aspetti, "di studio, di lavoro, familiare, individuale e sociale", viene giudicata gravida di "costi sociali altissimi" e "molto più rigida di quanto non sia rilevabile in Europa o negli Stati Uniti". A cominciare dal sistema scolastico, collegato al sistema produttivo più strettamente che in qualsiasi altro paese occidentale.
Muovendosi sulle orme di Morishima (1984) e di Iwamoto, l'A. osserva che il processo di apprendimento degli studenti giapponesi, di per sé complicato non fosse altro che per le caratteristiche della lingua, è contrassegnato, dall'inizio alla fine, da "duro lavoro e disciplina" (non per caso in Giappone molte scuole sono solite far familiarizzare già in giovanissima età i propri allievi con la vita delle caserme), ed è marcato da una "ideologia rigidamente meritocratica". Confrontato con gli standard occidentali, l'orario medio di studio è istituzionalmente lungo, e si allunga ulteriormente con le ore di "sostegno" che sono nei fatti obbligatorie per quanti perseguono l'obbiettivo di accedere alle sedi più qualificate dell'istruzione superiore ed universitaria. Un training, questo, che, tanto sotto l'aspetto disciplinare e competitivo[4] che sotto quello della durata del tempo di applicazione, prepara bene alla vita di fabbrica.
A proposito della spasmodica tensione nervosa che questa condizione ingenera fin da quando si è bambini, M. Pinguet (1985) ha scritto: "La competizione comincia dal giardino d'infanzia, e bisogna mettersi in riga al più presto: il bambino viene afferrato dall'ingranaggio che collega la famiglia all'apparato produttivo per il tramite della scuola. Quale sarà il suo destino, fasto o nefasto, glielo dirà il nuovo oracolo: l'esame (...). Tutto si lega: per entrare in una azienda forte occorre la laurea in una buona università - per essere ammessi a una buona università bisogna provenire da un buon liceo; per essere ammessi in un buon liceo bisogna provenire da una buona scuola dell'obbligo (...). In questo clima la pesantezza dei programmi scolastici e la severità della selezione diventano ossessive (...). Si può esigere da un bambino di lavorare undici o dodici ore al giorno (c.m.) in nome del suo avvenire. Questo fardello potrebbe essere sufficiente a rendere odiosa la vita" (p. 56). E costituisce invece un passaggio obbligato se si vuol sfuggire al rischio, tremendo per le sue conseguenze sociali, d'essere etichettati "falliti" o "perdenti".
Il sistema scolastico giapponese non serve tanto a fornire una preparazione tecnico-professionale, che è per la gran parte demandata all'esperienza diretta sul posto dii lavoro, quanto piuttosto a sfornare in serie, quale un immenso reparto di stampaggio, delle "personalità" prive di parti "sporgenti" dalla norma. Il principio ohnista "zero difetti", o per dirla alla Durkheim, "zero anomie", viene applicato al prodotto-uomo per entro un "forsennato attacco alla diversità nel senso che chi è diverso per la propria creatività espressa o potenziale ecc. è considerato colpevole in quanto nemico di un progetto collettivo della società e come tale espulso e punito ('il chiodo che sporge va martellato')" (Capecchi (1986), p. 74)[5].
Tale sistema scolastico è non poco condizionato, per quel che riguarda le carriere scolastiche, dalla sottostante struttura sociale, le cui diseguaglianze legittima e rafforza per il tramite della meritocrazia di cui è imbevuto.
E lo è altrettanto dalla conformazione tradizionalista della famiglia giapponese che separa rigidamente il ruolo del maschio da quello della femmina, stabilendo tra essi una gerarchia di ascendenza feudale. La scuola perpetua questa situazione di discriminazione diversificando nettamente i percorsi scolastici delle donne da quelli degli uomini, a partire dai primi gradini dell'istruzione superiore in crescendo fino all'università. Anche sotto questo profilo è evidente la continuità tra "mercato scolastico" (del lavoro in formazione) e mercato del lavoro formato, ed in generale tra scuola, industria - dove alle donne toccano "naturalmente" i lavori tra i più nocivi e meno qualificati, salari inferiori, condizioni normative al di sotto della media - e società.
Quanto poi al dualismo del mercato del lavoro vero e proprio, Capecchi ribadisce le analisi di Takagi e Fodella. Ed annota: questo dualismo è approfondito dal fatto che "il sindacato (è) quasi esclusivamente il sindacato dei lavoratori stabili dei grandi complessi industriali" - circa la metà dei suoi iscritti, inoltre, appartiene alle qualifiche superiori e perfino manageriali (Nohara (1989), p. 73, nota 20) - mentre i due terzi dei salariati occupati nel circuito del "mercato mercenario" restano esclusi da ogni forma di organizzazione sindacale.
Interessante (e singolare) è la segnalazione da parte dell'A. del lavoro di critica del "modello giapponese" compiuto, sulla base della personale esperienza quale "seasonal worker n. 8818639", da S. Kamata (1982), le cui note in presa diretta dalla linea di montaggio della Toyota Motor Company attendono ancora di essere tradotte in italiano. Singolare perché, se si eccettua il pungente testo di Itoh (1985) apparso su "Primo Maggio", che fornisce una interpretazione di parte operaia dei "Sette Valori Spirituali" (le Sette S) della Matsushita ed un abbozzo di demistificazione del lavoro per piccoli gruppi, non si è fatto molto finora, da parte dei ricercatori non abbacinati dal toyotismo, per far conoscere la letteratura critica di mano giapponese.
La conclusione cui Capecchi perviene è che da "questa prima documentazione sull'organizzazione dei tempi individuali e delle istituzioni in Giappone emerge una politica del tempo che viene gestita unitariamente (o con conflitti limitati) da padronato, stato e sindacato. La scelta è di (...) subordinare l'organizzazione dei tempi del sistema produttivo moderno a tutti gli altri tempi: da quelli del sistema mercenario a quelli dello studio, da quelli della sfera della riproduzione a quelli più 'liberi'", con delle "enormi rigidità nei tempi individuali" (p. 57). Sono colti, qui, due temi fondamentali: la centralità della produzione e del tempo di produzione rispetto agli altri tempi della vita sociale (Fukutake (1986) ha parlato in proposito di "a workplace-centred society", p. 147) ed il carattere intrinsecamente corporativo della specifica modalità di organizzazione del tempo, anzitutto del tempo di produzione, propria del Giappone.
Questa politica del tempo, questo corporativismo - aggiungo - sono strumenti di quella produzione di valore (di plusvalore) la cui centralitàà nel "modello giapponese" Ohno ha rivendicato con forza: "Ridurre gli effettivi non ha altro senso se non quello di arrivare a ridurre la parte di lavoro senza valore aggiunto nel lavoro totale. L'ideale è giungere allo 0%. Questa è stata la mia ossessione (c.m.) nel processo di elaborazione del sistema di produzione Toyota" (p. 67). E poiché tutto intero il valore aggiunto proviene dal lavoro, non sorprende che l'ossessione di fondo del toyotismo sia conseguire la massima intensificazione possibile della torchiatura del lavoro salariato[6]. A questo medesimo scopo è orientato tutto il sistema di organizzazione del tempo a disposizione della società.

4. Un'organizzazione del lavoro non alternativa al fordismo.
Il n. 34 di "Sociologia del lavoro" (La Rosa (a cura di), 1989), ha arricchito di molto, con una documentazione di prim'ordine, la conoscenza del concreto modo di essere dell'organizzazione toyotista della produzione industriale. E non si è limitato a questo, fornendo anche una chiave di lettura del fenomeno[7].
Vediamola subito nelle parole di Dohse, Jurgens e Malsch: "L'organizzazione giapponese dei processi di lavoro è strutturata in modo diverso rispetto all'industria automobilistica americana ed europea. Non è, in ogni modo, un'alternativa al fordismo. Il toyotismo è semplicemente la pratica dei principi organizzativi del fordismo in una condizione di prerogative manageriali illimitate. Come in occidente, il lavoro è organizzato secondo il principio della linea di montaggio, è ripetitivo, consiste di cicli brevi ed è subordinato a tempi standard pianificati centralmente. L'attribuzioni di compiti indiretti di produzione ai lavoratori di produzione - frequantemente esagerata - non cambia fondamentalmente il carattere del lavoro e può essere vista come una razionalizzazione avanzata delle attività indirette. Il tutto funziona con scarse difficoltà perché il management giapponese è stato capace di utilizzare il gruppo omogeneo come strumento di controllo. Questo controllo è basato sull'organizzazione di una forte competizione tra singoli lavoratori che mancano di efficaci mezzi di resistenza collettiva. La pressione sugli individui - mediata dal gruppo di lavoro (che manca di una efficace rappresentanza degli interessi collettivi) - è l'elemento centrale che consente al sistema giapponese di funzionare (c.m.). E' questo elemento che rende il sistema giapponese regressivo dal punto di vista dei sindacati più sviluppati, che sono basati sulla condizione che il sindacato faccia ogni sforzo per vincere" (pp. 120-121).
In quest'ottica, il principale elemento che differenzia il "modello giapponese" dal fordismo-taylorismo è di natura, per così dire, politica[8], e non tecnica. "Oggi" (1950-1993), in Giappone, la proprietà e la direzione delle imprese possono giovarsi di un potere di disposizionesulla forza-lavoro pressoché incontrollato, ciò che non è stato vero né per i capitalisti degli Stati Uniti, né tanto meno per quelli europei, entrambi alle prese con una qualche forma di resistenza operaia organizzata. Donde deriva questo potere?
Gli Autori appena citati ritengono che tanto la spiegazione che fa perno sulla "cultural uniqueness" giapponese, quanto l'altra che enfatizza la "diversità" del management giapponese rispetto a quello euro-statunitense, siano insufficienti. E proprio un "approccio esplicativo integrato" che veda collegati tra loro il sistema di organizzazione del lavoro e le relazioni industriali, e riconnetta quindi questa realtà "integrata" ad un insieme di precondizioni sociali specifiche, la principale delle quali è a loro avviso l'annientamento sindacale e politico del movimento operaio avvenuto in Giappone nei primi anni '50.
Senza contenere nulla di sbagliato, questa risposta difetta, a mio parere, del necessario spessore storico. Innanzitutto perché finisce per astrarre la vicenda socio-politica giapponese del secondo dopoguerra dal suo retroterra. Che è dato dal peculiare processo di formazione del capitalismo nipponico - quella industrializzazione alla prussiana, senza democratizzazione e senza guida politica borghese, di cui scrisse per primo T. Veblen - e dalla sua rincorsa ai capitalismi più sviluppati incentrata sull'iper-"razionale" sfruttamento della sola risorsa relativamente abbondante nel paese del Sol Levante, la forza-lavoro. Ed in secondo luogo perché astrae dal quadro mondiale entro cui il totalitarismo aziendale toyotista ha preso corpo, segnato da un profondissimo (non recente) ripiegamento del proletariato industriale e da un rinnovato slancio dello sviluppo capitalistico. La "fedeltà" e la docilità degli operai giapponesi sono il prodotto di un contesto storico-sociale non soltanto giapponese ma internazionale, particolarmente favorevole alle istanze del capitale. Del pari, lo stesso principio e la pratica del just in time, della sistematica sincronizzazione, alla massima cadenza del lavoro possibile, di tutti i momenti del ciclo produttivo (inclusa la vendita), debbono essere visti proprio come il punto di arrivo, proprio del capitalismo nel suo insieme, di tutta la esperienza organizzativa (di organizzazione della spremitura del lavoro) accumulata nei secoli dalla classe capitalistica.
Da nessun punto di vista, in realtà, si può considerare il "miracolo"-toyotismo come una vicenda meramente giapponese. Molto ci sarebbe da dire, ad esempio, sul rapporto di collaborazione tra la vecchia classe dirigente giapponese, solo in superficie purgatasi delle tradizioni autoritarie di stampo feudale (di quel particolare "feudalesimo con notevoli elementi burocratici" di cui ha parlato B. Moore jr.) e "fascista", e la cultura del capitalismo democratico importata in Giappone dalla reggenza del generale MacArthur, che alla rigenerazione-modernizzazione di quelle tradizioni ha fatto da chioccia[9]. Una ricostruzione meno approssimativa delle cause generatrici del "sistema di produzione Toyota", insomma, ci condurrebbe da un lato più indietro nella storia del Giappone, e dall'altro verso la presa in esame di tendenze - inclusa quella al corporativismo - che sono proprie del capitalismo del XX secolo nel suo complesso, e non soltanto del capitalismo "made in Japan".
A parte questo rilievo, i contributi di Dohse, Jurgens, Malsch e gli altri contenuti nel n. 34 di "Sociologia del lavoro" chiariscono molto bene perché tra "modello giapponese" e taylorismo-fordismo esista un rapporto di sostanziale continuità, e non di antitesi. L'indiscutibile elemento di continuità è rapprsentato dal criterio guida del massimo risparmio possibile di tempo di lavoro (pagato), portato nelle imprese giapponesi all'estremo con una ulteriore intensificazionedella prestazione lavorativa rispetto agli standard tradizionali in Europa e negli Stati Uniti. E lo stesso dicasi (si veda anche Schonberger, 1990) per altri aspetti del toyotismo che vengono per solito, erroneamente, presentati come un rovesciamento dei taylorismo, prima tra tutti l'enfasi posta sui gruppi di lavoro. E' proprio vero che il japanese team sia una solidale comunità di eguali cementata da "valori extra-economici" inimmaginabile nel taylorismo? No, rispondono i tre studiosi tedeschi. Nelle aziende nipponiche, viene alimentata, come a Taylor piaceva, una intensa concorrenza tra i lavoratori. Competitività e meritocrazia dominano la vita dei gruppi di lavoro. L'apparente compattezza di questi nel perseguimento degli obbiettivi dettati dal management copre una pratica di tremende pressioni reciproche che i compagni di lavoro esercitano gli uni sugli altri, sotto il pungolo del vigile controllo della gerarchia dell'impresa. Non è un caso, del resto, che nell'industria giapponese il salario sia sempre più "personalizzato", sempre più "orientato alla persona, e non al lavoro che viene svolto" (p. 47), e che nulla sia così estraneo al "modello giapponese" quanto l'idea di un "salario di gruppo"...
Con buona pace di Coriat (1991) e del suo tentativo di presentare il "sistema Toyota" coma "l'envers", per lo meno in potenza, del fordismo, le differenze tecnico-organizzative tra i due "modelli" non toccano i tratti fondamentali del taylorismo e sono, in complesso, abbastanza modeste (Shingo, 1985, pp. 184 ss.). La separazione tra funzione di pianificazione-progettazione e funzione di esecuzione resta intatta. Anche nell'impresa toyotizzata i piani di produzione, "direttive generalmente elaborate ed emesse da un servizio centrale di pianificazione e controllo" (Ohno, 1989, p. 57), sono di competenza esclusiva della "alta direzione". Tanto più perché la pianificazione è concepita ed attuata secondo criteri sistemici, come riguardante l'intero processo produttivo preso come un'unità perfettamente sincronizzata, e non le sue singole fasi l'una indipendentemente dall'altra. Anche nell'impresa toyotizzata "definire gli standard operativi ed insegnarli agli operatori rappresentano responsabilità primarie della direzione di officina" (p. 20), mentre in basso sono possibili esclusivamente "ajustements de détail" (p. 58). Anche nell'impresa toyotizzata l'organizzazione del lavoro punta a semplificare e banalizzare le operazioni di produzione e di controllo (si pensi al baka-yokè, un metodo di auto-ispezione "a prova di sciocco", assai esplicito anche nel nome). Anche nell'impresa toyotizzata, infine, il capitale mira a portare a nuovi traguardi il trasferimento delle attività lavorative "dalle mani e dal cervello dell'uomo" alle macchine (Shingo, pp. 144 ss., 331, 352).
Le modifiche che il "sistema di produzione Toyota" apporta al taylorismo-fordismo, lungi dal configurare una "alternativa" ad esso, ne costituiscono piuttosto una riforma, una "razionalizzazione" spinta sulle sue stesse basi. Il "modello giapponese" prevede, infatti, un grado inferiore di standardizzazione dei prodotti (non sopprime di certo il criterio della produzione standardizzata, anzi si sforza di estenderlo anche al lavoro informale). Taglia il numero degli indiretti. Riduce la lunghezza e muta la foggia delle linee di montaggio (è falso che le abolisca). Pratica, in accordo con le esigenzedi flessibilità nell'impiego della manodopera proprie dell'azienda, una certa rotazione fra le mansioni (tutte comunque parcellizzate). Riduce la distanza fisica tra management e massa degli operai in produzione (Rieser (s.d.), p. 3), anche in qualche aspetto dotato di forza simbolica (le mense comuni, le 'divise' comuni, ecc.). Ma, appunto, qual è il segno complessivo di questi cambiamenti? La ricomposizione della frattura fra lavoro manuale e lavoro intellettuale? La valorizzazione delle "capacità intellettuali" degli operai? La "democratizzazione" della vita in azienda[10]? O addirittura il perseguimento dei superiori "obbiettivi extra-economici" di cui in Pascale-Athos?
La realtà delle fabbriche giapponesi e di quelle "giapponesizzate" negli USA ed in Europa non dà nessun supporto a simili ipotesi. Ogni modifica tecnica del taylorismo-fordismo porta il segno della massima intensificazione della prestazione lavorativa. Del pari, la "sburocratizzazione" ohnista della fabbrica non comporta certo la soppressione, né la attenuazione del dispotismo in azienda. E' soltanto un complesso di procedure che, siano o meno gradite ai singoli dirigenti (certe incombenze svolte dal "lower" e dal "middle" management giapponese poco piacciono ai loro omologhi europei e statunitensi), mirano a rendere più stringente il controllo della proprietà e della direzione sul lavoro delle officine e dei reparti, e maggiore la produttività del lavoro. Di quale natura sia la impresa-"comunità" che ne risulta stanno a dimostrarlo: la ferrea disciplina delle linee e dei gruppi di produzione (nella storia dell'industria non c'è mai stato niente di altrettanto "oggettivamente" compulsivo quanto il sincronismo sistemico del just in time); la particolare lunghezza degli orari di lavoro e di permanenza in fabbrica - che è una tra le più rilevanti modifiche del taylorismo attuate dal "modello giapponese" (Basso, 1992); il "controllo discriminante" in fatto di determinazione dei salari e di promozioni; il ruolo del tutto subordinato rispetto al management aziendale assegnato al sindacato. Non lo si direbbe un rinnegamento del taylorismo.

5. La FIAT: tra ideologia e realtà.
Eppure è esattamente quanto si sforzano di dimostrare i documenti di fonte FIAT (FIAT Auto, 1989; Romiti, 1990; Paracone-Uberto, s.d.; Besusso, 1988) che si sono occupati di descrivere e motivare la introduzione negli stabilimenti auto del gruppo un "nuovo" modo di organizzazione del lavoro mutuato dal "sistema si produzione Toyota".
Il filo, più che logico, ideologico, che lega tra loro questi documenti è riassumibile come segue. Taylorismo e toyotismo, sebbene sostanzialmente omologhi sul piano tecnico, sono ispirati a due "filosofie" politiche antitetiche[11]. Il primo punta tutto sull'incremento della quantità del prodotto, sui fattori e gli incentivi materiali, sull'accentramento del potere decisionale nelle mani della direzione. Il secondo, invece, sulla qualità dei prodotti, sui fattori e gli incentivi "non materiali", sul decentramento delle decisioni e la attiva partecipazione dei lavoratori alla "gestione" delle imprese (Romiti (1990), pp. 8-9). Ergo: Toyotismo è bello, per i lavoratori, e non soltanto per le aziende. Perché il momento della produzione vi è vissuto come un rapporto di "cooperazione orizzontale", di "dialogo" tra impresa e operai, e tra produttori e consumatori (FIAT Auto (1989), fig. 4). Perché vi si realizza una vera e propria integrazione tra "staff tecniche" e lavoratori di linea nel processo di miglioramento del prodotto e delle condizioni di lavoro.Perché, attraverso l'attribuzione ai lavoratori di officina di "un livello di discrezionalità e di responsabilità altrove sconosciuto", vi emerge una figura di operaio maggiormente professionalizzato, polivalente e polifunzionante (Paracone-Umberto (s.d.), pp. 138-9).
In coerenza con questa operazione ideologica, i testi della FIAT presentano il "modello giapponese" come se fosse essenzialmente un metodo per il conseguimento della "qualità totale" dei prodotti, privilegiando le tematiche care a Ishikawa (1992), Mizuno (1990), Deming (1989) e Ouchi (1985) rispetto al più crudo realismo di un Ohno o di Shingo. Ma per quante volte si declinino il termine "qualità" o il termine "cliente"; per quanto lirismo, talvolta involontariamente sarcastico, si faccia circa gli scopi della vita aziendale organizzata intorno agli imperativi della "qualità" - "L'obbiettivo primario da perseguire nella gestione dell'azienda è il benessere delle persone coinvolte. Se le persone non sono felici e se non è possibile renderle felici, l'azienda non merita di esistere", ha sentenziato il padre nipponico del "Company-Wide Quality Control" (Ishikawa (1992), p. 128) - non è possibile, anzi sarebbe completamente privo di senso, sottacere la finalità reale di questo innovativo procedimento di controllo: "Per aumentare il profitto, il controllo dei costi dev'essere praticato in maniera efficace (...). In generale, un efficiente controllo di qualità porta a una diminuzione dei prodotti difettosi e inoltre riduce lo spreco di materiali e di tempo. Di conseguenza la produttività aumenterà facendo a sua volta diminuire i costi" (è ancora Ishikawa (1992), p. 131).
In effetti, il controllo della qualità dei prodotti è un aspetto del più generale, e tutt'altro che nuovo, controllo dei costi. Che è a sua volta mezzo per la realizzazione dell'"obbiettivo primario da perseguire nella gestione dell'azienda": l'attivo di bilancio, il profitto, in assenza del quale qualsiasi azienda operante sul mercato non soltanto "non merita di esistere", ma semplicemente non può esistere. Se risaliamo da valle a monte nel processo produttivo, controllo sulla qualità del prodotto risulta solo una furba metafora per dire: controllo, ed in quanto possibile auto-controllo, sulla qualità del lavoro. Controllo sul lavoro vivo. Abolizione di ogni forma di "spreco" (muda) di tempo di lavoro. Ché, ridotta all'osso, l'esistenza di difetti nel prodotto evidenzia appunto un duplice "spreco" di tempo, all'andata e al ritorno. Al fondo, la "centralizzazione" sul cliente non è altro che centralizzazione alle leggi del mercato, ovvero all'ineludibile metro dei costi di produzione, misurato, in ultima analisi solo e soltanto dal tempo di lavoro mediamente occorrente per la produzione di una data merce (non difettosa). Ci si imbatte perciò sempre, da ogni lato, in quella che Ohno chiama appropriatamente "ossessione".
Come il management nipponico, anche il management FIAT inciampa nella contraddizione tra propaganda e realtà dei fatti. Si può pure parlare in modo anodìno, "neutro", del "livellamento della produzione" e della "integrazione del lavoro esecutivo nel sistema di management" come dei due tratti del "modello Toyota" da imitare. Ma dietro queste locuzioni non tarda a comparire il just in time, la pratica della massima sistematica intensificazione del lavoro e della scientifica coazione alla massima attenzione nel lavoro. Non tarda a comparire, in breve, l'"asservimento del fattore lavoro alle necessità critiche del sistema"-azienda (FIAT Auto (1989), p. 71). E' questa "una espressione dura e sicuramente sgradevole nella realtà sociale europea", ammettono i redattori del documento FIAT "Caso Toyota e Qualità Totale". Ma i fatti son fatti. E formulano alle direzioni aziendali una "domanda cruciale": "Come si può costruire una organizzazione del lavoro nella quale il lavoratore si senta (c.m.) contemporaneamente non estraniato anche se asservito (c.m.)?" (p. 73). Un bel rebus, non c'è che dire. Vien da chiedersi dove siano finiti la "radicale diversità" del toyotismo rispetto al taylorismo, la "cooperazine orizzontale" tra direzione e lavoratori, la sua presunta metodologia anti-gerarchica, il decentramento dei poteri decisionali e così via...
Lo stesso documento riconosce, poi, che alla Toyota i lavoratori di linea svolgono un lavoro "ripetitivo e semplice", per il quale è sufficiente "un addestramento sul posto di lavoro di pochi giorni o di una settimana al massimo" (p. 77), mentre il vero problema è piuttosto abituarsi, e non è un apprendimento facile, ai ritmi di lavoro. Questo ad vocem: figura (di massa) di operaio maggiormente professionalizzato, polivalente, polifunzionale. Nè basta. "L'intensità del lavoro ha un livello elevato". "L'orario di lavoro è molto lungo". E in aggiunta alle ore regolamentari e ad un cospicuo lavoro straordinario, ci sono "le riunioni sui posti di lavoro e gli incontri per i circoli di qualità spesso tenuti fuori dall'orario di lavoro". Condizioni complessive di lavoro "molto severe" (pp. 77-79), per definire le quali non è esagerato parlare - sono i manager FIAT a farlo - di asservimento del lavoro (al...?).
Quasi più nulla è rimasto in piedi della propaganda di facciata pro-toyotismo quando si arriva alla questione-chiave, sociale e non tecnica: come è stato possibile instaurare una organizzazione del lavoro talmente dura e rigida nelle sue inflessibili flessibilità (funzionali, retributive, occupazionali) senza provocare una reazione di massa ostile della classe operaia? Questa volta l'analisi va dritta all'obbiettivo: "Il fattore più importante nella implementazione del sistema di produzione JIT è stato costituito dalle relazioni industriali, basate sul principio del mutuo sostegno tra lavoro e management. In mancanza di un sistema di relazioni indystriali di questo tipo, il sistema produttivo Toyota non avrebbe potuto essere realizzato. Non fu infatti dopo la concezione del sistema produttivo Toyota, ma dopo la eliminazione di fatto di un sindacato militante e indipendente, che si poté dar vita a relazioni industriali di tipo cooperativo. Il sindacalismo militante indipendente di Toyota si trasformò in una rappresentanza integrata nel sistema aziendale, all'inizio degli anni sessanta, quando la sua sconfitta fu assunta come punto di riferimento e come giro di boa nelle trattative per il lavoro" (p. 110).
Il prodigio nipponico, e tutte le sue imitazioni, abbisognano della abolizione di ogni forma di organizzazione "militante e indipendente" dei lavoratori, perché si realizzi quell'"asservimento del fattore lavoro", quella regressione "dall'operaio-massa all'operaio-individuo" (Besusso, 1988, p. 19) che è il sogno del democratico management post-fordista. Un sogno non diverso da quello che accarezzava il "sorpassato" autocrate Taylor quando affermava: "bisogna prendere tutte le precauzioni per impedire che si formi un sindacato. Per questa ragione non ci si dovrebbe mai rivolgere ai lavoratori collettivamente (...). Dovete fare in modo di parlare con ciascun lavoratore separatamente. Occorre molto tempo e molta pazienza a parlare con ognuno dei numerosi lavoratori di una grande azienda, ma è un tempo ben speso e assolutamente indispensabile se volete evitare i pericoli che derivano dal sindacato e continuare a formare e sviluppare individualmente i vostri uomini fino alla massima efficienza" (1975, p. 34).
Cerruti-Rieser (1991, p. 94) hanno negato che la "qualità totale" e la fabbrica integrata siano, da parte della FIAT, "una risposta volta essenzialmente al problema dell'integrazione della classe operaia", perché sotto questo profilo "il vecchio modello aveva funzionato egregiamente per tutti gli anni ottanta". Si tratterebbe, invece, di una risposta a qualcos'altro, a quei "requisiti di efficienza, qualità, flessibilità, necessari per la competitività dell'azienda". Ora, è evidente che la ristrutturazione attualmente in atto riguarda l'intera struttura aziendale e la sua "filosofia" organizzativa, e non le sole linee di produzione. Come è vero che a muoverla sono state le esigenze della sempre più accesa competizione sul mercato mondiale. E però gli incrementi di efficienza, qualità e flessibilità della produzione di cui la FIAT (e le imprese in genere) necessitano, non sono raggiungibili se non attraverso l'incremento di efficienza, qualità e flessibilità del fattore-lavoro (operaio). Certo, la ristrutturazione aziendale non si limita a questo. Investe anche i capi, il lavoro impiegatizio e lo stesso management, oltre che le relazioni tra impresa-regina ed imprese-satelliti, tra strutture di produzione e rete di vendita, ecc. Ma ha nel più scentifico sfruttamento ("asservimento") della forza-lavoro in produzione il suo centro.
I livelli di "integrazione", di riduzione della conflittualità, della classe operaia ritenuti soddisfacenti dalle aziende sono variabili. Dal momento che la concorrenza inter-capitalistica si è nel frattempo inasprita, la FIAT non può contentarsi oggi di congelare la situazione agli anni '80. Deve forzare gli operai a passare, nel quadro di nuove modalità "tecniche" di organizzazione del lavoro, da un rapporto ancora fatto di "contrattualità, talvolta di conflittualità" ad un "rapporto di collaborazione attiva" al conseguimento degli obbiettivi fissati unilateralmente dalla proprietà-direzione, ma assunti "come obbiettivi comuni" anche dai lavoratori (Romiti (1990), p. 7).
Nel forzare questo passaggio, naturalmente, il management FIAT non pensa di affidarsi alla mera coercizione. Si sforza di combinare coercizione e "spontanea" adesione dei lavoratori al nuovo "sistema". Gli incentivi alla "spontaneità" - campagna di promozione della "qualità totale" a parte - si riducono ai seguenti due: la formazione dei circoli di qualità, con il connesso premio delle idee, e la creazione di una nuova figura operaia, il "migliorista", "un lavoratore di quarto e quinto livello, operaio diretto di produzione, inserito sia in sistemi ad alta intensità di capitale che, e soprattutto, in sistemi ad alta intensità di lavoro". Si tratta di una merce di scambio assai meno consistente, in termini materiali, e molto più selettiva in termini sociali (la creazione di una figura tutto sommato "di élite" come il "migliorista" non è la stessa cosa della ventilata trasformazione di massa degli operai comuni in lavoratori polivalenti, ed in quanto tali meglio pagati) di quella che le imprese nipponiche hanno poturo, finora, garantire ai propri honkò. Sicché appare molto probabile che tra coercizione e "spontaneità" la bilancia penderà pesantemente dalla prima parte.
E' questa una interpretazione troppo schematica dei complessi processi in corso?

6. Un toyotismo "umanizzato"?
A stare alla lettura che Bonazzi dà del "modello giapponese", ed in ispecie del cammino della FIAT verso una applicazione temperata di esso, non dovrebbero esserci dubbi che sì.
Anche Bonazzi enfatizza le differenze tra il taylorismo ed il post-taylorismo. A suo modo di vedere, il toyotismo richiede lavoratori maggiormente qualificati e dotati di spirito d'iniziativa ("strutturalmente incalzati a fuoriuscire dai confini burocratici delle mansioni"). Lavoratori che non si limitano ad attendere ed eseguire ordini che vengono dall'alto, ma partecipano attivamente, perfino con inventiva, alla ricerca dell'"one best way", al miglioramento continuo dei metodi di produzione e della qualità dei prodotti. Lavoratori intelligenti, vivaddìo, non uomini-bue. Chiamati a dare nella produzione, in particolare nella "dimensione informale" del lavoro standardizzato, "il meglio dell'intelligenza umana".
D'altra parte, però, essendoci nel sistema della fabbrica integrata una "intrinseca ambiguità", questi lavoratori operano allo scoperto. Non possono più ricorrere a trucchi a difesa dei propri spazi d'aria. I loro margini di autonomia dalle "esigenze sistemiche" delle aziende sono sempre minori. E poi debbono essere "altamente responsabili" in quel che fanno. Avere uno spirito di dedizione "tendenzialmente illimitato" nei confronti della proprietà-direzione. Assuefarsi ad un lavoro più intenso, più impegnativo di quello richiesto nella fabbrica fordista. E pertanto, "inevitabilmente", alla "crescita dello stress mentale".
L'A. considera l'imporsi della "fabbrica snella" o "senza sprechi" non solo un modello (capitalistico) vincente sul mercato - e così è - ma anche una prospettiva dalla quale i lavoratori potranno trarre vantaggio. Soprattutto se si perseguirà, al modo della FIAT e di altre imprese europee, una via occidentale, morbida, al toyotismo.
La "via europea alla produzione snella" (p. 50) si differenzierebbe da quella giapponese pura sotto tre aspetti. Primo: un maggiore ricorso alle innovazioni tecnologiche, sì da "almeno attenuare lo sfruttamento intensivo della manodopera praticato in Giappone". Secondo: il coinvolgimento dei lavoratori e dei sindacati nella introduzione dei cambiamenti nella "vecchia" organizzazione del lavoro. Terzo: la articolazione del "sistema" integrato di produzione in unità minori "decentrate", in qualche misura "autosufficienti" (in FIAT le UTE), in grado di porre rimedio in proprio e con rapidità alle "anomalie di processo e di prodotto". Per Bonazzi, questi accorgimenti e la dovuta gradualità del passaggio dal vecchio al nuovo assicurerebbero la "umanizzazione" del modello toyotista, di per sé - evidentemente - non troppo umano. Con tale umanizzazione, e sempre che via sia piena cooperazione tra capitale e lavoro, si prospetta un lieto fine della "favola" post-taylorista, all'insegna di un "ritrovato antropocentrismo".
Lieto fine per tutti: azienda e operai. Questi ultimi di sicuro potranno beneficiare della liberazione del lavoro dalla penosità fisica. Ed in più si profila per loro addirittura un trionfo morale. Dal momento che "lo scenario post-moderno", invece di segnare il temuto tramonto del lavoro, ne ripropone la "assoluta centralità" (p. 141). Su un piano più alto che in passato: "non come destino subìto ma come dedizione etica ed estetica, confronto critico e rovello continuo di appagamento che sprona a far meglio" (ivi)!
E', questa, una vera e propria trasfigurazione della realtà. Non a caso suggellata, è la regola in ogni "critica sociologica" degna di tal nome, da un appello all'"immateriale", allo "scambio di dono" tra azienda e lavoratori.
Anzitutto: che il toyotismo, duro o "morbido" poco importa, richieda prestazioni intelligenti e "professionalizzate" è quanto mai dubitabile. Insieme con Bonazzi, si può tranquillamente escludere che esso porti a un "job enrichment" neo-artigianale, ad un recupero di abilità lavorative perdute con la meccanizzazione ed il taylorismo. Ma si deve pur escludere, in contrasto con lui, che la rotazione funzionale tra mansioni iper-parcellizzate e la "partecipazione" alla eliminazione degli "sprechi" di lavoro portino ad una più elevata qualità del lavoro.
Dove sono, nella fabbrica toyotista, le "operazioni ricche di significati" di cui parlano Monden (1986) ed altri? Nel principale degli stabilimenti Toyota il tempo medio della singola operazione sulla linea di assemblaggio, ripetuta 415 volte, era, al febbraio 1973, di 1' e 14''. Nel 1980 il tempo di quella stessa operazione era ridotto a 44" (Kamata (1982), p. 206). Il lavoro operaio nella fabbrica toyotista è "semplice", ripetitivo, frammentato e, come dice lo stesso Bonazzi, "più controllato, più vincolato, più conforme alle prescrizioni date (dall'alto, n.), più standardizzato nei contenuti e nei modi" (1993, p. 36), che nella fabbrica taylorista-fordista. Come è possibile che la addizione di operazioni superveloci ed "a prova di stupido" dia come somma totale una attività lavorativa di contenuto "superiore"? Del resto, ancora Bonazzi (nell'intervista a "L'Unità" del 3.10.1993) ammette che, per quanto riguarda il "contenuto delle mansioni operaie" si deve parlare di "una biforcazione. Per il 10% degli operai il lavoro si è fortemente arricchito intellettualmente, mentre per il restante 90% si è impoverito". Impoverito, rispetto alla stessa organizzazione tayloristica del lavoro!
Per tale 90% degli operai, tutto il gran parlare di "prestazioni intelligenti" si riduce in realtà a questo: al lavoratore in produzione è richiesto un di più di controllo "alla fonte" sulla precisione del lavoro svolto. Un di più di attenzione e di applicazione per accelerare la corsa e la fluidità della linea, riducendo pause e polmonature. Un di più di dedizione sì da intensificare il proprio e l'altrui lavoro. Il lavoratore toyotizzato è "intelligente" se ed in quanto contribuisca a demolire le sue proprie "astuzie", se ed in quanto faccia "venire a galla la manodopera eccedente" e contribuisca a ridurre in questo modo i costi di produzione. Perché "alla Toyota - ripete Ohno - non esiste alcuna proposizione di progresso che non sia direttamente o indirettamente legata alla riduzione dei costi" (1989, p. 65).
D'altronde sull'effettivo livello di professionalità degli operai Toyota, la dice lunga la stessa statistica pubblicata nel documento programmatico della FIAT: il 78% della forza-lavoro in produzione (e circa il 57% del totale degli addetti) è composto di operai comuni. E' vero, vi è una consistente quota di vice-caposquadra (15%), ma le "competenze" di questa figura lo fanno somigliare più ad un Repo in seconda (esperto nel governo della forza-lavoro e nel disinnesco di tensioni sociali) che ad un tecnico dei processi produttivi. Per quel che riguarda la FIAT, la controprova è nel fatto che i conduttori di processo, quella che doveva essere la figura-simbolo della professionalizzazione postfordista, risultino al 1989 appena 350 nell'intero gruppo FIAT (AA. VV. (1992), p. 33).
Dunque: autonomia-zero nel lavoro. Intensità del lavoro sempre più alta (Bonazzi ricorda che alla Toyota il 56% dei lavoratori di linea giudica massacrante la propria attività)[12]. Ma anche nessun tangibile contenuto intelligente e qualificato, sotto il profilo tecnico, del lavoro. Quasi avvertisse la necessità di dare un diverso fondamento alla ipotesi della appetibilità, per i lavoratori, della impresa ristrutturata "alla giapponese", l'A. introduce un secondo registro di ragionamento.
Ammettiamo pure, dice, di trovarci di fronte a un lavoro duro, serrato, mentalmente stressante. Rispetto ai "primordi del taylorismo", però, un grande cambiamento in meglio comunque c'è: "il progressivo attenuarsi della fatica e del sopruso" (p. 112). Davvero? Quanto alla fatica, è indubbio che quella muscolare vada, non dovunque né in modo automatico, riducendosi nella fabbrica automatizzata. Ma cosa vuol dire questo se vi si accompagna "inevitabilmente" la crescita della fatica mentale? Dipende dal concetto che si ha dell'uomo e delle sue "qualità". Se si pensa che l'attività più ricca e complessa del corpo umano è proprio quella mentale, allora è quanto meno dubbio sia da considerare un progresso il passaggio dalla estenuazione muscolare dei lavori (da cui le facoltà "spirituali" possono, in certa misura, esser protette) alla loro estenuazione mentale (da cui si salvano solo le "qualità" bovine dell'uomo).
Altrettanto discutibile è che la fabbrica toyotista attenui i soprusi. Ha scritto Kamata: "The other side of rationalisation is compulsory labor" (p. 203). Molti, anche tra i sostenitori del "modello giapponese" quali Pascale-Athos o Dore, hanno avvicinato le fabbriche organizzate alla Ohno a degli eserciti... Della stessa partecipazione dei lavoratori alla organizzazione dei circoli di qualità si omette di sottolineare il carattere semi-obbligatorio. Lo ha osservato Watanabe ((1991), p. 71), ed in modo indiretto lo ammette, contraddicendosi, anche Ishikawa, a detta del quale il numero effettivo dei membri dei CQ giapponesi è stimabile, al 1983, intorno ai 15 milioni, una cifra pari all'incirca al numero globale degli addetti all'industria ((1992), p. 176).
In realtà nella fabbrica toyotizzata il dispotismo capitalistico è spinto all'estremo. Ed è proprio questo il terreno di coltura più fertile per la pratica del sopruso: si pensi al modo discriminatorio e perfino segreto con cui vengono definiti i salari nell'industria giapponese (una pratica, questa, che sta diffondendosi in tutto il resto dell'Occidente). Se la metodica standardizzazione delle operazioni lavorative riduce lo spazio per una determinata serie di soprusi, per contro le pratiche organizzative toyotiste ne ampliano le possibilità.
Anche il secondo registro di spiegazione adottato da Bonazzi, dunque, risulta piuttosto traballante. E' forse per questo motivo che nel suo argomentare ne compare un terzo. Che si poggia su un postulato: la comparsa sul mercato mondiale della "impresa snella" è una sorta di salto epocale che "sposta sempre più sull'immateriale (c.m.) tanto la competizione tra le imprese quanto il senso del lavoro eseguito dai dipendenti" (p. 141).
Spiritualizzata l'impresa in una "comunità" fondata su valori extra-economici, ecco emergere la vera nuova "professionalità" del lavoratore-modello postfordista. A lui l'azienda chiede non tanto un definito "sapere professionale" (era quel che si diceva dianzi), quanto una particolare "affidabilità personale che straripa dalla esecuzione, sia pure altamente qualificata, delle prestazioni" (p. 140). Gli chiede di essere fedele. E qui fedeltà è, come spiega Kalleberg (1990, p. 22), in contrapposizione "all'azione collettiva o al passaggio ad un'altra impresa". Gli si chiede, e non è una richiesta formulata in via amichevole, di avere una "dedizione responsabile e tendenzialmente illimitata" (Bonazzi (1993), p. 139) verso il perfetto funzionamento, la massima redditività, della macchina aziendale.
Per esemplificare la natura di questa relazione, l'A. ricorre al concetto di "scambio parziale di dono". Non è stravaganza. Ché, da parte dei lavoratori, si tratta effettivamente di un "dono" (libero o estorto?) al quale corrisponderebbe la tacita attesa di essere contraccambiati dall'azienda "sul lungo periodo, in una forma non rigidamente prevista eppure percepita come adeguata: un'alta remunerazione, prospettive implicite di carriera, gratificazioni simboliche e morali" (pp. 140-141). Dal cottimo materiale al cottimo materiale-immateriale. L'inverso del taylorismo? Taylor diceva: voglio un operaio che non pensi, che si limiti ad eseguire quello che l'azienda gli dice di fare. Ohno e i suoi adepti vanno, sulla stessa strada, oltre. Vogliamo, essi dicono, degli operai che, dentro e fuori l'orario di lavoro, non pensino ad altro che a cooperare con l'azienda a "l'asservimento del fattore lavoro (voce dal sen fuggita...) alle necessità critiche del sistema". E siano disposti a tanto anche se non potranno aspettarsi una qualche ricompensa, per di più dalla forma ignota, che sul lungo periodo. Questo pretende il toyotismo dai lavoratori. E' possibile parlarne come di una conversione antropocentrica del capitale?
Qualche ulteriore elemento in proposito lo si può ricavare dando uno sguardo alla fabbrica di Melfi. E' un test di rilievo, perché, se gli stabilimenti di cassino e di Termoli erano stati concepiti dalla FIAT come l'alternativa "pantecnologica" alla vecchia organizzazione del lavoro, Melfi è il primo stabilimento nuovo organizzato "alla giapponese". Cosi-Rieser (1993) parlano, al riguardo, di una fabbrica nella quale il lavoro sarà "una corsa senza soste". I "notevoli aggravi nell'intensità del lavoro" rispetto agli standard medi attuali sono legati innanzitutto alla modifica della metrica del lavoro, con la introduzione del Tmc/2, che produrrà da solo "effetti di intensificazione del lavoro valutabili intorno al 20%". A questo si devono aggiungere l'aumento della "saturazione istantanea" per i lavoratori di linea e l'accorpamento dei "fattori di riposo" alla conclusione della giornata lavorativa. "Ci si può domandare - commentavano Cosi e Rieser - come si riuscirà a 'lavorare in qualità' in una situazione caratterizzata da un taglio dei tempi di partenza del 20%, da uno stravolgimento dei fattori di riposo, da una giornata lavorativa priva della pausa-mensa". Poi, turno di notte obbligatorio (anche per le donne), sabato lavorativo, sostanziale esautoramento delle strutture sindacali di azienda, salario mediamente inferiore del 20% a quello degli altri stabilimenti FIAT: si capisce perché si arrivi a parlare di "supersfruttamento imposto autoritariamente" anche da parte di chi una certa apertura di credito al programma della "qualità totale" l'aveva fatta (Rieser (s.d.). Niente male, come inizio di umanizzazione del "modello giapponese"!
Anche la riscoperta della "vocazione meridionalistica" da parte della FIAT appare in una luce diversa da quella ufficiale. "Zone povere di altre prospettive d'impiego", afferma Bonazzi, è quel che serve per facilitare "il progetto di selezione, formare e plasmare (c.m.) una manodopera particolarmente ricettiva delle nuove esigenze" ((1993), p.58). Come mai c'è bisogno di questa drammatica povertà di "altre prospettive d'impiego" per apprezzare una soluzione organizzativa tanto "antropocentrica"?

7. Il Giappone, modello globale positivo.
Nondimeno, lo stato di crisi dell'economia occidentale fa sì che, per le sue notevoli performances, non soltanto il "sistema di produzione Toyota", ma il capitalismo nipponico in quanto tale venga sempre più spesso indicato come un sistema organizzativo ideale da imitare. Di recente questo tema è stato riproposto dalle traduzioni di opere, non sempre recenti, di Dore (1990), Qoki (1991), Doi (1991) e Nakane (1992).
La tesi di Dore è nota. L'Europa non può più eludere la questione giapponese. Deve prendere il Giappone sul serio. Deve scegliere: o si mette in grado di "copiare" l'efficienza giapponese, o dovrà accettare di farsi colonizzare dal paese del Sol Levante. Se vuol copiare il Giappone, non può fermarsi allo studio e all'apprendimento delle "tecnologie di produzione"; deve studiarne ed apprenderne la "tecnologie sociali" ed "istituzionali". E questo significa anzitutto[13] recepire la forte etica del lavoro, l'efficienza nel lavoro (più rilevante della mera efficienza allocativa), la solidarietà micro e macro corporativa tra management e lavoro.
Ma Dore va oltre. Il Giappone, dice, non è solo duro lavoro ben organizzato in aziende-"comunità". La sua realtà sociale ci propone anche una possibile "immagine del nostro futuro", quella di un "Nuovo Ordine Gerarchico" nel quale "il maggiore o minor benessere sia determinato non dalla nascita ma dai risultati ottenuti all'interno del sistema educativo" (p. 307). Una tesi tutt'altro che originale, vista la sterminata letteratura sociologica sugli Stati Uniti come società della eguaglianza delle opportunità! Di originale c'è solo il rovesciamento di senso di questa teoria. Fino ad ora la cosiddetta eguaglianza delle opportunità era stata presentata come un mezzo per ridurre le diseguaglianze sociali; Dore ce la ripresenta, invece, come uno strumento per la costruzione di una "nuova" gerarchia sociale, giusta perché, attraverso la selezione meritocratica realizzata dal sistema scolastico, sarebbe in grado di collocare ciascuno al suo proprio posto "naturale".
Se la realtà della vita statunitense ha già smentito clamorosamente il mito della eguaglianza delle opportunità, i primi studi sistematici sulla struttura sociale giapponese consentono di vedere la estrema fragilità ed il carattere mistificatorio della costruzione concettuale di Dore. Il lavoro di Ishida (1993) sulla mobilità sociale nel Giappone contemporaneo arriva alla seguente non equivocabile conclusione: "il peso complessivo del retroterra sociale sui risultati conseguiti in ambito scolastico non è affatto inferiore in Giappone a quanto lo sia negli Stati Uniti e in Gran Bretagna" (p. 7). Sintetizzando un complesso di ricerche sulla struttura sociale giapponese in una ottica di comparazione internazionale, Ishida afferma: "il dato che più colpisce è che la appartenenza di classe è molto piùimportante dell'istruzione e del tipo di occupazione per spiegare le diseguaglianze nel reddito, nella proprietà della casa e nella quantità di danaro investito sia in Giappone che negli Stati Uniti (...). L'appartenenza di classe influenza fortemente l'impatto dell'istruzione sul reddito sia in Giappone che negli Stati Uniti. Le possibilità di guadagno derivanti dal livello di istruzione non sono omogenee nelle diverse classi sociali. Questo dato ha serie conseguenze sulla raffigurazione del Giappone come un''educational credentials society'" (pp. 237-238).
In effetti, se si considerano le linee di tendenza sul lungo periodo, la divisione in classi della società giapponese si presenta altrettanto rigida quanto quella degli altri paesi sviluppati. E addirittura, aggiunge Ishida, ove si prescindesse dal grado di mobilità dipendente dai mutamenti strutturali (il passaggio relativamente tardivo dalla società agricola a quella industriale), "il Giappone apparirebbe una società meno aperta degli Stati Uniti e della Gran Bretagna" (p. 256). L'impasse dello sviluppo capitalistico su scala mondiale, da è cui sempre più difficile per il Giappone tenersi fuori, renderà ancora più trasparente questa "chiusura" della società giapponese, accentuando - e già avviene - la polarizzazione sociale, e restringendo gli spazi di ascesa sociale perfino per le persone dotate dei più alti livelli di istruzione (Steven (1983); Fukutake (1986), capp. 18, 24; Tsuji (1981), p. 516; in senso contrario, invece, De Roy (1979)).
Ancora più inconsistenti sono le rappresentazioni della "diversità" e "superiorità" del Giappone di oggi nel mercato mondiale fornite da Nakane e Doi in una chiave psico-antropologica del tutto avulsa dalla storia sociale di quel paese e dalla storia universale. Per Doi il tessuto connettivo della società giapponese sarebbe costituito dall'amae, una sorta di desiderio infantile di amore che permeerebbe la cultura e la psiche giapponese. Per Nakane, questo medesimo ruolo sarebbe svolto dal "tradizionale e onnicomprensivo concetto di ie, la 'casa'" (Nakane (1974), p. 23), un concetto che sarebbe andato estendendosi dalla famiglia in senso proprio ad altre istituzioni sociali, innanzitutto le imprese. La forte strutturazione gerarchica della società giapponese, con quel clima di "serena autorità" e di "carisma non assertivo" che tanto gradisce Dore, sarebbe il risultato di questa centralità.
Poco importa a Doi auto-contraddirsi con la "scoperta" che l'amae è una dimensione psichica (naturale?) non soltanto "giapponese". Meno ancora importa a Nakane confrontarsi con le contraddizioni sociali e la enorme carica di coercizione, di oppressione e di violenza proprie della famiglia, dei "gruppi", della vita delle imprese, e dell'intera società niponica. Quel che interessa a siffatti propagandisti della "ideologia giapponese" è proclamare il Giappone la società più "aperta e libera" del mondo. Una società talmente omogenea e compatta nell'osservanza di una "onnipresente coscienza dell'ordine gerarchico", talmente stabile e soddisfatta di sé, che i "senza potere" e i "cittadini svantaggiati" "non riusciranno mai a cambiare la struttura sociale" (Nakane (1992), p. 205).
E' questo, dopotutto, il terreno di incontro tra le differenti apologie del "modello Giappone" correnti sul mercato. Si richiamino alla "cultural uniqueness" dell'amae o dell'ie, alle virtù del piccolo gruppo e del "team work" o a quelle del management nipponico, al "sistema di produzione Toyota" e alla "qualità totale", allo stato-imprenditore o al corporativismo, ai criteri universali di "razionalità economica" o al "nuovo ordine gerarchico", quello che li ammalia tutti non è solo l'efficienza giapponese, ma anche, e direi soprattutto, l'ordine che regna in Giappone. Nella fabbrica (e nella società) toyotizzata essi vedono la realizzazione di un capolavoro: un dispotismo aziendale (e sociale) talmente efficace da essere accettato dagli stessi dispotizzati. Nell'iperdisciplinato lavoratore di fabbrica giapponese, per l'appunto il prototipo di quella "cineseria operaia" composta di schiavi assuefatti alla propria schiavitù che un secolo fa Nietsche preconizzava come necessaria al tardo-capitalismo.

8. "Il neo-corporativismo giapponese nel nuovo ordine mondiale".
Sulla "valenza planetaria" della organizzazione giapponese della produzione insistono, in tutt'altra ottica, anche Filosa e Palanel denso volumetto Il terzo Impero del Sole. "Il 'Giappone' oggi è universale - scrivono - come lo era l''America' all'avvio del secolo prnte o l''Inghilterra' all'epoca di Marx" (pp.11-12). Lo è non come "modello", ma in quanto "forma prevalente su scala planetaria del sistema produttivo capitalistico contemporaneo" (p. 14). Questa "nuova" forma del capitalismo imperialistico, dea "nuovo ordine corporativo", è fondata su un "nuovo ordine del lavoro" contrassegnato dal pieno e incondizionato recupero del comando sul lavoro da parte del capitale" e da un grado di subordinazione mai prima raggiunto dell'"organizzazione sindacale" (e del lavoro salariato) agli obbiettivi aziendali e nazionali.
Si può considerarla una versione estrema di quella teoria del "corporativismo senza lavoro" contro la quale ha polemizzato, tra gli altri, Aoki ((1991), cap. 7, (1984), cap. 11) sostenendo che, invece, nel sistema politico-economico "giapponese" in generale e nel microcosmo-azienda "giapponese" in particolare, "gli interessi della forza lavoro sono adeguatamente riflessi", dacché nella società lo stato e nell'azienda il management svolgerebbero una funzione super partes di "mediatori" tra gli interessi sociali differenziati dei lavoratori, delle banche, degli azionisti, ecc.
E' esattamente quanto negano Filosa e Pala. Per loro in Giappone l'intreccio capitale-stato è più che mai stretto (e la funzione del MITI mostra fino a qual punto). Il management nipponico agisce da braccio operativo della proprietà. E se al centro delle sue attenzioni si trova "il cosiddetto fattore lavoro", lo è non in quanto soggetto di diritti e di aspettative, bensì in quanto oggetto del "dispotismo assoluto del capitale sull'organizzazione del processo sociale di produzione e di lavoro" (p. 69). La tematica del "controllo discriminante" (Takagi), della "pressione sugli individui" (Jurgens), del "forsennato attacco alla diversità" (Capecchi) è ripresa con forza da Filosa-Pala, per i quali nella fabbrica nipponica esiste una vera e propria "costrizione alla cooperazione" con l'azienda, che fa percepire alla classe operaia come "autolesionistico" un comportamento conflittuale, ed ancor più uno antagonistico (p. 48).
La spiegazione dei successi conseguiti dal capitalismo giapponese nella instaurazione di questo totalitario "nuovo ordine del lavoro" non è del tutto convincente. Gli AA. ne parlano, infatti, come dell'"ultimo risultatoi una fase terribile di lotta di classe stravinta dalla borghesia", che ha consentito ad essa di stabilire nelle aziende delle "condizioni poliziesche", tutelate da "sindacati obbligatori", la cui dirigenza è ad ognllo parte integrante dello stesso management (pp. 67-70). Ora, se è vero che è stato il "fascismo democratico" dei primi anni '50 a segnare le relazioni industriali di questo secondo dopoguerra sradicando - con la Sanbetsu - ogni forma di organizzazione sindacale di fabbrica indipendente, non ci si può fermare a questa constatazione. Bisogna riconoscere[14] che la lunghissima pace sociale-aziendale nipponica ha avuto ed ha tuttora alla sua base anche quelle - pur limitate - contropartite per il lavoro salariato di cui si è già detto (nel par. 2). Estituiscono in parte (diciamo pure: in piccola parte, il piccolo "compromesso storico" nipponico) un prezzo postumo che gli imprenditori giapponesi hanno dovuto pagare alla lotta operaia dei primi anni '50 ed ai coevi sommovimenti popolari in Cina e in Asia. E per l'altra parte il portato, "contingente" fin che si vuole e però reale, del ciclo di sviluppo postbellico.
Del resto, sono proprio Filosa e Pala a mettere in evidenza come il capitalismo nipponico sia riuscito nell'ultimo mezzo secolo a "dividere una aristocrazia proletaria" (non riducibile ai soli rappresentanti sindacali) garantita dalle particolari regole del "mercato della lealtà" di una "classe lavoratrice inferiore" composta dalla "massa del lavoro comune non garantito". Una operazione sociale e politica che, proprio in quanto giustifica il concetto di neo-corporativismo, non può esser letta come il risultato di mera coercizione.
Particolarmente centrata è, invece, la descrizione che Filosa-Pala fanno della "forma" che il processo di produzione ha assunto in Giappone. "Va detto, in primo luogo - affermano - che il momento della produzione immediata ricopre un ruolo assolutamente prioritario nell'ottica economica giapponese, in una forma che l'Europa ha dimenticato dal secolo scorso e l'America da decenni. In secondo luogo, entro la produzione, è considerata determinante la centralità del lavoro. 'I lavoratori sono l'investimento più importante', ripetono i capitalisti giapponesi (ed hanno ragioni da vendere)" (p. 46). Di qui la particolarissima cura che essi mettono nel forgiare una forza lavoro operaia "disciplinata, flessibile, istruita ed economica". E' una forza lavoro a cui vengono conferite "una serie di mansioni 'intellettuali'" nelle quali essa può esprimere la sua "creatività" nel controllo della propria prestazione lavorativa e sul funzionamento dei macchinari. Questa situazione "dà una parvenza reale di autonomia nell'intervento attivo degli operai sul controllo del processo di lavoro stesso, in quanto tutto ciò che è operativo e marginale, ma praticamente utile all'impresa, viene effettivamente decentrato alle unità produttive" (p. 47).
E' un'autonomia solo apparente, o per lo meno solo di dettaglio, ché la gerarchia dei ruoli è nella organizzazione "giapponese" del processo produttivo ancora più rigida di quanto sia di norma in Occidente. Ed in questa rigida strutturazione gerarchica dell'impresa, tanto le decisioni strategiche relative ai fini dell'attività d'impresa, quanto i principi ed i piani organizzativi e produttivi sono fortemente centralizzati. Libera, per la manodopera, è soltanto la ricerca (coatta) intorno all'"one best way" delle minute operazioni esecutive, affinché queste siano al massimo gradi coerenti con gli obbiettivi imperativi dettati dal management.
E' evidente che per Filosa-Pala "centralità del lavoro" non sta per "ritrovato antropocentrismo" (come in Bonazzi) ma equivale, al contrario, a massima attenzione dei capitalisti giapponesi - prima ancora che per l'automazione e la robotica "in sé" - per la maggior intensità, condensazione e durata possibili del tempo di lavoro. Massimo sforzo per far coincidere, sulla pelle della forza lavoro, tempo di produzione e tempo di lavoro, sì da avvicinarsi all'ideale capitalistico di un'ora lavorativa di sessanta minuti.
Ribadita è, in questo quadro analitico, la affermazione della piena continuità tra toyotismo e taylorismo. "L'ohnismo è la versione moderna del taylorismo, adeguata alla grande rivoluzione industriale dell'automazione e del controllo - e di Taylor (come dei suoi predecessori Babbage e Ure) realizza i sogni del corporativismo non conflittuale, della comunanza di interessi tra padroni e operai, eppure del dispotismo assoluto dei dirigenti mascherato da illuminato paternalismo partecipativo" (p. 50)[15]. Di più: l'ohnismo si mostra superiore al taylorismo, non solo perché esprime un totalitarismo ancora più compiuto, ma per la "doppia flessibilità del processo" che riesce ad accoppiarvi, dovuta sia a fattori tecnici e tecnologici che, soprattutto, alla "flessibilità della forza lavoro", ad un "sistema di rapporti sociali assolutamente dominato dalla borghesia". Il toyotismo, quindi, come ultimo stadio del dispotismo aziendale, "nuova" e più compatta forma di corporativismo, che si riflette nella "logica premiale" di un salario legato per oltre la metà ai risultati ed all'apprezzamento unilaterale dell'azienda ("cottimo corporativo", p. 17).
Filosa e Pala concludono il loro testo con dei rapidi accenni alle ragioni di "intrinseca fragilità" della forma "giapponese" del processo di produzione capitalistico e dei rapporti sociali capitale-lavoro. Che si collocano a loro avviso su molteplici piani: nei rapporti "inter-imperialistici"; nella contraddizione tra "forme sociali anacronistiche" ed esigenze della modernizzazione delle relazioni sociali e culturali; nella tendenza all'invecchiamento rapido della popolazione; nella possibilità che i lavoratori giapponesi, sotto il pungolo di una seria "crisi da sovrapproduzione", ritrovino la loro "soggettività di classe". In particolare su quest'ultimo aspetto hanno richiamato l'attenzione, da tutt'altro punto di vista, anche quanti hanno messo in guardia dall'illusione di una facile "esportabilità" del toyotismo, evidenziando come "la condizione essenziale per un funzionamento ottimale" di questo sistema "sono relazioni industriali non antagoniste ed una forza lavoro cooperativa, che non può essere ottenuta solo attraverso una semplice riorganizzazione funzionale" (Kalleberg (1990), p. 50).

9. Uno sguardo sul futuro.
Ed in effetti, molte incognite si addensano sulla grande efficienza e stabilità della macchina produttiva e sociale nipponica.
Il "sistema di produzione Toyota" si è rivelato nell'ultimo ventennio il più adatto ai cicli di crescita lenta della produzione capitalistica. Ma ora ciò che anche il Giappone si trova a fronteggiare non è più la fatica di una crescita lenta, bensì il progressivo sussultorio avvitarsi dell'economia mondiale nelle proprie contraddizioni.
Con l'esaurimento del ciclo postbellico, non potranno rimanere intatte quelle contropartite materiali a cui è legato il consenso "spontaneo" dei lavoratori alle "proprie" aziende. Come verrà regolato il "nuovo" problema dei madogiwazoku, "la tribù di quelli che stanno seduti alle finestre", i lavoratori eccedenti? Potranno esser seguiti criteri diversi da quelli ohnisti[16]? In realtà nella grande industria giapponese, già da un paio d'anni sono ricomparsi i licenziamenti di massa, a partire dalla siderurgia e dalle costruzioni navali. Con il brusco calo dei profitti, si restringe bruscamente lo spazio dell'"entreprise welfare". Il mercato del lavoro segnala un lento ma costante aumento della disoccupazione. Crescono gli occupati part-time "involontari". Si manifesta tra i giovani una forte tendenza a cambiare lavoro, tant'è che ormai si parla comunemente di un regresso della vecchia etica del lavoro[17].
E' stato molte volte ripetuto che a metà degli anni '70 addirittura il 90% dei giapponesi si considerava appartenente al ceto medio. Ma questa tendenza all'apparente "classless society" si è ora bloccata ed invertita, "come" negli Stati Uniti e in tutto l'Occidente. E' in corso una bipolarizzazione della vita sociale, che metterà in luce la non piccola differenza che corre tra una forza lavoro "cooperativa" ed una forza lavoro realmente soddisfatta della propria condizione.
Per uno svolgimento non inedito nella storia, il quasi incondizionato elogio universale innalza il "miracolo economico" del Giappone ed il toyotismo a "modelli", proprio quando per entrambi si avvicina l'ineludibile momento critico.

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