[1]Questa rassegna si occupa soltanto degli scritti in lingua italiana dedicati direttamente o indirettamente al problema dell'organizzazione del lavoro nell'industria giapponese, per evidenziarne le contrastanti interpretazioni. Rimane fuori da questa analisi, invece, la disamina del grado di "giapponesizzazione" delle relazioni industriali in Europa e in Italia, tema su cui sono da vedere, con particolare riferimento alla Gran Bretagna e alla Germania, i lavori di Dore (1990) e Deutschmann (1991).
[2] Va segnalato, comunque, che esistono valutazioni differenti del peso del fattore-anzianità nella determinazione dei salari. Tende a minimizzarlo, ad es., Tokunaga (1983). A suo parere, con la crescente individualizzazione del salario che sempre più passa per la "valutazione personale" infra-annuale del supervisore (Jinji Koka), stanno acquistando peso l'applicazione nel lavoro, la capacità di promuovere l'innovazione, la dedizione e la fedeltà dimostrate all'azienda dai singoli lavoratori anche al di fuori del tempo di lavoro. In questo stesso senso si sono espressi anche R. Clark (1979) e M. Acki (1991, pp. 89-94).
[3] E' una convenzione che non manca certo di un buon fondamento, dacché è proprio nell'ambito della Toyota che il "modello giapponese" è stato praticato e teorizzato "al maglio".
[4] R. Dore, che non è quel che si dice un denigratore del Giappone, ha scritto in proposito: "Quello giapponese è uno dei sistemi educativi più monomaniacalmente meritocratici esistenti al mondo" (1990, p. 301).
[5] Che non si tratti di una esagerazione, lo conferma, tra gli altri, un entusiasta del "sistema Toyota" come Varvelli: "Nelle fabbriche da me visitate ho avuto la possibilità di verificare che tutti i chiodi da me intervistati avevano avuto la loro dose di martellate" (1985, p. 12).
[6] E' divertente che, mentre da Jevons e Walras in poi la "scienza economica" ufficiale pretende di aver liquidato ogni sorta di teoria oggettiva del valore, il più celebrato (da questa stessa "scienza") dei contemporanei fabbricanti di merci abbia scritto un trattatello sull'organizzazione del lavoro da ogni rigo del quale trasuda una oggettivissima, strutturale, impresonale brama ("ossessione", è il termine usato da Ohno) di "valore aggiunto". Altrettanto gustoso è che il testo di Shingo (1985) - esso stesso dialettico da cima a fondo in quanto esprime con un vigore tutto particolare la tendenza ad un incessante rivoluzionamento dei mezzi e dei metodi di produzione - si concluda con un pertinente elogio della dialettica come "metodo di ragionamento", e con questa "strana" affermazione: "il sistema di produzione Toyota può essere considerato 'una forma di sistema evoluto derivato da argomentazioni dialettiche' e in questo modo si può comprenderne a fondo l'intima essenza" (p. 358). Anche Ohno non risparmia battute al modo di vedere "routinier" e "sclérosée" del mondo dell'industria e si spende a favore del "paradosso" (p. 123), purché, si capisce, non si debordi dal piano "tecnico".
[7] La medesima rivista, nel suo n. 41-42 (a cura di G. Bonazzi-A. Pichierri, 1991), è poi di nuovo tornata sulla questione, con uno spostamento della propria attenzione, e dei propri favori, verso gli "orientamenti partecipativi" (p. 7) nella vita aziendale. Ne è risultato, nell'insieme, modificato anche l'approccio al "modello giapponese", divenuto assai meno critico.
[8] E' quanto riconosce, del resto, lo stesso Shigo, salvo poi a mistificarne le cause, quando scrive: "Le attività dei circoli di qualità, il movimento ZD (zero difetti) e il controllo dell'obbiettivo, ecc. rappresentano in Giappone l'approccio alla 'volontà di lavorare'. E' doveroso riconoscere che la ragione vera (c.m.) del successo di tali iniziative si deve far risalire al tipo di rapporto maestranze-management peculiare del Giappone (1985, p. 37). La ragione principale di questo successo è sociale, e non meramente tecnica - ferma restando la grande importanza di alcune innovazioni tecniche introdotte alla Toyota (il Kanban, l'Andon, lo Smed, rcc.). Anche a detta di R. Dore, tra gli "undici ingredienti della ricetta giapponese", il primo in ordine di peso è senz'altro il work-aholism, la "lavoro-dipendenza" (1990, pp. 20-21).
[9] Veramente notevole, in proposito, il parallelo che il principe Konoke tracciò, nell'immediato dopoguerra, tra la funzione stabilizzatrice svolta dalla socialdemocrazia tedesca alla fine della prima guerra mondiale e quella analoga che avrebbero potuto svolgere nel Giappone del dopo-1945 solo "le forze feudali e gli zaibatsu" (Morley, 1970). I veri detentori del potere, gli amministratori e consiglieri statunitensi, i MacArthur, i Kennan, i Dodge, i Draper, gli Eichelberger, ebbero un orecchio molto attento a tale perorazione nel dare impulso alla "ri-militarizzazione" della economia e dell'impresa giapponese (Halliday, 1979, cap. 7). Il cosiddetto "modello giapponese" deve molto agli USA, tanto sul piano della "tecnica" della organizzazione aziendale (Taylor, Ford, Mayo, Roethlisberger, Deming, Feigenbaum, ecc.), come riconoscono gli stessi Ohno, Shigo, Ishikawa, Ouchi, ecc. (sul debito giapponese verso la sociologia statunitense in genere, si veda anche Yokoyama (1973), pp. 913-5), quanto sul piano propriamente politico.
[10] Per convincersi che neppure la "stile manageriale cooperativo" è un'assoluta novità post-tayloristica, si rifletta su quanto scriveva, nel lontano 1914, uno dei promotori della introduzione del taylorismo in Germania su ciò che era di freno ad essa: "in Germania la stratificazione sociale delle classi lavoratrici rappresenta un ostacolo che non si deve sottovalutare. In Germania la persona che ha una cultura accademica si rivolge a quella che non ha questa cultura superiore, l'ingegnere al capo-reparto, il capo-reparto all'operaio, in generale con un tono di 'comando'. Con il sistema Taylor, in cui essi debbono sentirsi collaboratori (c.m.), questo tono non sarà più ammissibile" (Seubert, 1914, p. 152). Bisognerà che passino degli anni, aggiungeva, perché si affermi l'abitudine di "promuovere gli operai agli incarichi di capi-reparto e di impiegati"... E del resto, non era stato Taylor in persona ad affermare che il risultato più importante del suo "task management" e degli incrementi di produttività e di salario derivatini doveva considerarsi l'instaurazione dell'"armonia in luogo del conflitto" tra direzione e lavoratori (1975, pp. 20-21)? In modo ancora più perentorio F. Gilbreth affermò: "Lo Scientific Management può affermarsi solo se l'organizzazione è sostenuta dalla cooperazione volontaria degli operai. In mancanza di questa, non vi è organizzazione scientifica" (citato in Friedmann (1971), p. 49, nota 1).
[11] Nella premessa del documento FIAT, Caso Toyota e qualità totale, si legge: "A livello 'formale' il Toyotismo sembra essere una esasperazione del Fordismo, specialmente per i principi ispiratori che si rifanno alla standardizzazione e soprattutto alla sincronizzazione. Nella sostanza, invece, in special modo per quanto attiene la divisione delle responsabilità e del potere, il modello può essere definito 'alternativo' al Fordismo, in quanto si basa su una visione capovolta dei rapporti fra il management e il lavoro".
[12] Anche se Bonazzi non la mette mai in dubbio,, non sarà inutile fare qualche esempio. Alla Mazda di Flat Rock c'è un'attività produttiva vicina a coperire i "sessanta secondi di lavoro al minuto", per l'esattezza 57", per cui la giornata di lavoro si presenta come "una giornata di 9 ore per 57-secondi-al-minuto di movimento" (Fucini-Fucini (1990), pp. 37, 148, 178). Anche alla NUMMI di Fremont, una joint-venture tra General Motors e Toyota, la norma è "vicina ai 57" lavorati al minuto", mentre prima dell'arrivo dei metodi giapponesi si era, come nella media delle fabbriche statunitensi, intorno ai 45" al minuto (Adler (1993), p. 99). L'incremento di intensità è stato quindi di circa il 30%. Cosi-Rieser (1993) prevedono per la FIATdi Melfi una intensificazione del lavoro di proporzioni simili, se non maggiori. Come notano Dohse-Jurgens-Malsh (1989), "uno dei principali obbiettivi dei circoli di qualità in Giappone è quello di realizzare 60 minuti di pieno lavoro per ogni ora di ogni lavoratore" (p. 106). D'altro canto, i bonus pagati due volte l'anno dalle aziende giapponesi, e che arrivano a costituire il 25-33% del salario (Nakamura-Nakamura (1991), p. 141) sono da ritenersi strettamente legati alla intensificazione del lavoro ("Journal of the Japanese and International Economies" (1989), p. 338; Ohashi (1989)).
[13] Il discorso di Dore è molto articolato, e tocca anche questioni come la funzione dello stato quale agente - o motore - dello sviluppo, i rapporti intercorrenti tra le aziende giapponesi, le caratteristiche della burocrazia statale in quel paese, ecc. di cui non è possibile dare qui conto (in linea generale l'analisi di Dore converge con quella di Aoki (1991); per una sintetica esposizione del ruolo della politica industriale nello sviluppo del Giappone, si può vedere anche Trento (1990)). Mi sembra inutile, inoltre, riferire nel dettaglio il suo programma di riforme "istituzionali".
[14] A meno, s'intende, di non voler attribuire al capitalismo nipponico, ed al capitalismo in generale, la magica facoltà di far scomparire, oltre che la classe "per sé", anche la classe "in sé". Lo stesso "essere per l'altro" (per il capitale, cioè) con cui Filosa e Pala caratterizzano la posizione della classe capitalistica nipponica, è materialmente condizionato dall'essere questa classe "qualcosa d'altro" dal capitale. Va osservato in generale che, sebbene l'esplicito riferimento degli AA. sia al marxismo, o almeno ad alcune delle categorie della teoria marxista, il loro "marxismo" è non poco venato di marcusianesimo.
[15] Della esistenza e delle caratteristiche di un "paternalismo sfruttatore" alla guida dell'industria nipponica già nel suo periodo di iniziale decollo, ha parlato B. Moore jr (1969, p. 325). Oggi quel paternalismo si presenta in una foggia mutata in senso "democratico" (negli anni '30 i sindacati furono sciolti e trasformati in una associazione "per il servizio della nazione attraverso l'industria", ora essi esistono, ancorché come sindacati aziendali corporativi), ma è come allora "uno dei principali meccanismi per accumulare profitti". Anche Hill, con linguaggio più 'neutro', ha parlato delle "relazioni di lavoro" esistenti nelle "grandi corporazioni giapponesi" come di "una sintesi unica tra paternalismo e burocrazia" (1981, p. 53).
[16] Alcune stime sull'entità di questo problema sono su "Newsweek" e "Time" del 30 agosto '93, nonché nell'"International Herald Tribune" del 9 settembre 1993.
[17] Si veda la colorita classificazione delle generazioni giapponesi suggerita da Hippo: la più anziana delle generazioni è quella delle api; poi viene quella delle formiche (o della fame); quindi quella della formiche-cicale, ed infine quella delle cicale, composta da "i giovani salariati di meno di 25 anni che hanno molteplici aspirazioni, che danno prova di scarsa fedeltà alle loro imprese e si rifiutano categoricamente di fare sia il lavoro straordinario, sia il lavoro a turni di notte" (1992, pp. 115-116).