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e le forme di resistenza alla Fiat di Melfi |
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Questo articolo è stato pubblicato nel numero 6-7 (98-99) della rivista Collegamenti Wobbly.
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e le forme di resistenza alla Fiat di Melfi |
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Premessa
Il processo di ristrutturazione della fabbrica post-fordista si fonda
sulla duplice reazione dei singoli capitali alla crisi di governabilità
degli anni sessanta/settanta: la riorganizzazione del processo produttivo
su basi tecnologiche più avanzate e la deverticalizzazione delle
imprese con rilocalizzazione multiplant su scala mondiale. Il risultato
complessivo è stato la destrutturazione dell'operaio massa e la ricostituzione
del comando sul lavoro tramite la realizzazione di un processo di cellularizzazione
della forza lavoro globale[1].
Questo processo può essere analizzato a due livelli. Quello della
divisione sociale e assiale del lavoro, attraverso cui è coglibile
la dispersione della forza lavoro globale in cellule più o meno piccole
e apparentemente autonome (costellazioni di impianti, filiere di fornitura,
attività connettive di trasporto e comunicazione, servizi alle imprese,
centri di ricerca, e così via). L'altro, quello dell'organizzazione
del lavoro, cellularizza l'operaio collettivo di ciascuna unità produttiva
in team di lavoro "armoniosamente integrati" (Ohno, 1974).
In definitiva, il processo di cellularizzazione connota la forma specifica
del dominio post-fordista sul lavoro, individuabile sia nella separazione
spaziale e giuridico-formale della forza lavoro occupata, sia nella forma-gruppo
(group form) della sua messa in attività. Chiameremo la prima cellularizzazione
estensiva, e la seconda cellularizzazione intensiva.
In questo paper limiterò la mia analisi alla cellularizzazione intensiva,
letta attraverso una ricerca alla Fiat di Melfi[2].
La tesi che intendo sostenere è che la nuova forma organizzativa
muta sia l'organizzazione del processo lavorativo e la composizione "tecnica"
della forza lavoro, sia la forma del comando e la natura delle pratiche
antagonistiche. Si tratta quindi di cogliere la nuova forma-potere per individuare
il modo in cui si manifestano resistenze e soggettività.
I primi due paragrafi si limitano a dare un minimo di descrizione della
struttura della fabbrica e della organizzazione del lavoro, per poter arrivare
a cogliere la specificità di Melfi. A differenza di altri tipi di
implementazione del modello giapponese, qui la cellula produttiva di base
(l'Ute: Unità Tecnologica Elementare) ha una composizione che include
figure professionali specialistiche, e è eterodiretta da un capo
Ute che è ufficialmente parte della gerarchia di fabbrica. Queste
differenze rendono visibili alcune delle caratteristiche salienti della
nuova forma del comando sul lavoro, che in altri contesti sono più
difficilmente individuabili.
In sintesi, la cellularizzazione flessibilizza il sistema e potenzia la
forza produttiva del lavoro via sinergie di gruppo. Ma la realizzazione
del potenziale sinergico implica l'autoattivazione dei lavoratori e, quindi,
la loro partecipazione attiva agli obiettivi da raggiungere. Essa è
sostenuta da dispositivi normalizzanti (Foucault) di diversa natura che
si articolano su due direttrici analiticamente separabili, ma nella realtà
interconnesse tra loro. Il primo è dato dalle modalità di
controllo e sorveglianza, che configurano quello che Sewell e Wilkinson
(1992) hanno definito "panopticon elettronico"; il secondo coglie
il potere normalizzante veicolato dalla forma-gruppo, teorizzato da Linhart
(1995) quale "dispositivo partecipativo". L'efficacia di questi
dispositivi è data dall' "effetto kanban" (Fiocco, 1997),
cioè dall'occultamento del comando della direzione (soggettività
del capitale) sotto la forma oggettivata di un imperativo del flusso, iscritto
nell'organizzazione just in time della produzione.
Insomma, si tratta di prendere atto del fatto che è mutata la forma
del comando sui lavoratori e che questa forma è più sofisticata
e più potente di quella fordista. Come afferma con orgoglio Magnabosco
- Responsabile del Personale alla Fiat Auto e uno dei "padri"
dell'esperimento di Melfi - la fabbrica integrata produce i suoi anticorpi.
Ciò non significa che non ci siano contraddizioni e che non si diano
resistenze. Ma, come vedremo nell'ultimo parte di questo lavoro, l'emergenza
della soggettività antagonistica si dà in forme diverse dal
passato, e proprio per questo è difficile da individuare nell'apparente
pace sociale. Questa apparenza è dovuta al fatto che la microconflittualità
non solo è prevista dal modello, ma è anche sussunta nelle
relazioni sociali interne; occultata dalla forma-gruppo; e affrontata gestendo
le tensioni palesi come se fossero normali disfunzioni operative del lavoro
in cooperazione.
1. Linearizzazione strutturale e cellularizzazione organizzativa
Con lo stabilimento di Melfi la Fiat ha portato alla massima razionalizzazione
i principi operativi della lean production. Il design del layout è
stato guidato dalla linearizzazione del processo produttivo, al fine di
minimizzare il tempo di attraversamento del prodotto in formazione[3].
L'intera fabbrica si presenta come una lunga catena di operazioni successive
che seguono l'iter di formazione di ciascun prodotto. Tra una operazione
e l'altra, se tutto procede senza intoppi, non dovrebbero esserci scorte
di prodotto. Per cui - dal momento della formazione della scocca in lastratura
(alle presse si produce per piccoli lotti) - la produzione si presenta nella
forma di un flusso di singoli prodotti posti in successione. Il flusso monopezzo
procede in gran parte su due linee gemelle parallele che permettono, attraverso
alcuni snodi, di far passare le scocche dall'una all'altra in caso di fermo
o di riprogrammazione.
Inoltre, per snellire le linee, è stato esternalizzato tutto ciò
che era esternalizzabile[4] e è stata
realizzata una nuova struttura della fornitura rappresentabile nella forma
di una costellazione di filiere di prodotti che confluiscono nel processo
produttivo del committente. Sui fornitori capofiliera è stato trasferito
l'onere di consegnare just in time componenti complessi in gran parte già
pronti per essere montati in linea. Per cui il flusso della produzione in
Fiat è legato non solo alla continuità del processo lavorativo
interno ma anche al flusso delle consegne che arrivano dall'esterno.
Questo tipo di layout è in tutta evidenza strutturalmente vulnerabile:
ogni disfunzione in un punto qualsiasi del processo produttivo tende a riperquotersi
sull'intera struttura (inclusa la fornitura). Con una felice metafora è
stato scritto che produrre senza scorte é come operare senza rete
di protezione (Womack et al, 1993). Per far fronte a questa vulnerabilità
il processo è stato organizzativamente suddiviso in segmenti successivi
denominati Ute[5].
Le 31 Ute in cui si divide il processo dell'intera fabbrica afferiscono
a 4 cellule gestionali più ampie denominate Unità Operative:
stampaggio, lastratura, verniciatura, montaggio. Le prime tre sono altamente
automatizzate, l'ultima è ancora a elevata intensità di lavoro.
Ciascuna Unità Operativa è posta sotto il controllo di un
capo Unità che risponde direttamente alla direzione di stabilimento
e ha sotto di lui, rispettivamente, il Responsabile di Produzione e il Gestore
Operativo. Quest'ultimo è il superiore gerarchico immediato dei capi
Ute[6]. Esclusi il direttore di stabilimento
e lo staff degli enti che costituiscono la direzione, gli altri managers
con i loro diretti dipendenti (personale tecnico e logistico) sono localizzati
in produzione, invece che nelle palazzine degli uffici come in precedenza.
La divisione in Ute opera da elemento di flessibilizzazione del sistema.
Vediamone la logica. A Melfi la filosofia del just in time è stata
applicata ponendo l'Ute come unità di costo oltre che di produzione.
Ogni capo Ute ha un badget entro cui operare le sue scelte, per cui la sua
capacità di gestione è immediatamente confrontabile con quella
degli altri due capi della stessa Ute (c'è un capo Ute per ognuno
dei tre turni giornalieri). L'Ute è stata quindi pensata come se
fosse un'azienda di cui il capo Ute sarebbe l'imprenditore, che calcola
i propri costi di produzione includendo quello del "prodotto"
che "acquista" dalla Ute a monte, e considera come propri ricavi
quelli ottenuti dalla "vendita" del proprio "prodotto"
alla Ute a valle. In questo modo ogni Ute è posta come se fosse contemporaneamente
cliente e fornitore delle altre Ute.
Su questa finzione operativa si gioca l'apparente oggettività del
flusso della produzione che si presenta a ciascuna Ute nella forma della
necessità di rifornire just in time l'Ute a valle del prodotto su
cui lavorare. Così il comando sul lavoro tende a assumere la forma
di un imperativo del flusso, per cui sembra vero che "il kanban dirige
la produzione" (Ohno,1978) e che il lavoro, nella sua forma cooperativa,
costituisce la "democrazia in fabbrica"(Coriat,1991)[7].
In questo contesto l'imposizione dei tempi di lavoro si dà (a)
immediatamente, attraverso lo scorrere delle scocche, e (b) mediatamente,
attraverso una duplice pressione: quella tradizionale dei premi/punizioni,
e quella nuova, più sofisticata, della produzione programmata da
realizzare (in gergo: l'impostato).
Nella fabbrica fordista il flusso del prodotto in formazione era materialmente
legato a una catena di montaggio saturata. Di conseguenza il ritmo di lavoro
era vincolato a quello rigido della linea, e se questa si fermava c'era
una perdita secca di produzione. Per contro, il nuovo layout a flusso monopezzo
è configurato sulla logica del nastro trasportatore, per cui prevede
la possibilità di un ritmo flessibile dato non dallo scorrere della
linea (contrattualmente definito) ma dal numero delle scocche che vi vengono
immesse. In questo modo si dà anche l'eventuale recupero della produzione
perduta a causa di qualsiasi tipo di "disfunzione"[8].
Il meccanismo operativo di imposizione dei tempi è il seguente. All'inizio
di ogni turno, sulla base di alcuni parametri contrattualmente definiti
(in particolare: tempo di lavoro, tempi ciclo, pause, numero degli operai
presenti) viene fatto lo skeduling della produzione teorica. Questa è
posta come obiettivo da realizzare, ma la produzione effettiva dipende da
quanto "tirano" le Ute.
In pratica, in ottemperanza al principio del miglioramento continuo e alla
gestione per obiettivi, il limite superiore della produzione è indefinito.
Maggiore è il ritmo di produzione di un'Ute, più sono le scocche
richeste a monte (segnalate dal "vuoto" che si forma con l'Ute
precedente) e più elevata è la spinta sull'Ute successiva
data dall'aumento del numero delle scocche in arrivo (dispositivo kanban).
Il limite inferiore è, invece, regolato dall'impostato (produzione
teorica). L'intera fabbrica è disseminata di display elettronici,
visibili a tutti, che mostrano in tempo reale i dati relativi alla produzione
teorica e effettiva. Ognuno sa quindi, in ogni momento, l'eventuale scarto
tra l'obiettivo da realizzare e la realtà, ma sa anche (dispositivo
panoptico) che ciò significa che deve attivarsi per "risolvere
il problema". Se l'autoattivazione non scatta autonomamente, cioè
se i lavoratori resistono al comando veicolato dal sistema informativo,
l'apparente oggettività dei dati rilevati dai display diventa un'arma
usata dai capi Ute per indurre, via premi di produzione e discorsivamente,
l'aumento del flusso della produzione[9].
La contraddizione strutturale di questa organizzazione del lavoro è data dall'esigenza di indurre l'autoattivazione. Il lavoratore collettivo di ciascuna Ute è costituito da un insieme di capacità lavorative individuali, serializzate in base ai ruoli. I diversi ruoli (addetto linea, conduttore di impianti, tecnologo, rifornitore) esprimono le interfunzionalità operative necessarie a mantenere il flusso della produzione, per cui devono essere unificati in una totalità sinergica. L'esplicazione del potenziale sinergico della forza lavoro (nella sua composizione) presuppone sia l'autoattivazione dei singoli lavoratori delle Ute sia il sostegno collaterale di tecnici specialistici delle diverse Unità Operative (tecnologi specialisti, tecnici logistici, manutentori). Naturalmente, il peso dell'autoattivazione, il grado di partecipazione e di consenso che essa richiede, la sua portata in termini di produttività, sono inversamente correlate alla codificabilità e procedurabilità delle mansioni. Ma resta il fatto che la funzionalità dell'intero sistema poggia sull'autoattivazione.
2. I dispositivi del comando sul lavoro
In questo contesto operativo la forma del potere è completamente
diversa da quella fordista. Invece di assumere una configurazione burocratico-razionale
legittimata dall'esigenza di gestione di organizzazioni complesse, il comando
sul lavoro è legittimato dall'esigenza di competitività. La
fabbrica è posta come una struttura di cooperazione il cui fine comune
alla direzione, ai lavoratori, alla nazione è la sua riproduzione.
La valorizzazione del capitale è negata quale finalità, e
è trasposta in mezzo per "dare lavoro". Questa forma di
apparizione della fabbrica post fordista non è il risultato di una
mera battaglia ideologica, bensì il prodotto di un modo concreto
di esercitare il potere: quello di escludere dal lavoro, connesso alle scelte
di localizzazione delle attività produttive, iscritto nel processo
di cellularizzazione estensiva; e quello interno ai singoli impianti, iscritto
nel processo di cellularizzazione intensiva.
Quest'ultimo è determinato da una serie di dipositivi di potere che
stanno alla base di quella che la scienza dell'organizzazione chiama "gestione
delle risorse umane". La lettura di questi dispositivi è di
fondamentale importanza per disoccultare i meccanismi di comando, e è
un esercizio ancora tutto da fare. Dalla ricerca alla Fiat sembra possibile
isolarne tre, tra loro interconnessi: l'effetto kanban, il panopticon elettronico
e il dispositivo partecipativo.
Il kanban è il principio operativo chiave dell'ohnismo. Come
ha scritto Coriat, esso rappresenta la più importante innovazione
organizzativa della seconda metà del secolo. Da un punto di vista
operativo configura un metodo di comunizione introdotto quale mezzo per
la realizzazione del just in time, cioè per creare la connessione
- tendenzialmente senza vuoti e senza scorte - tra una cellula produttiva
e l'altra, definite come "cliente" e "fornitore". Il
problema sta nel fatto che la sua applicazione produce un effetto di occultamento
del potere, per cui funziona da dispositivo normalizzante e quindi da forza
regolatrice dei rapporti sociali.
Nel libro "Lo spirito toyota", Ohno introduce il concetto di kanban
in un paragrafo il cui titolo è "Pensare all'inverso",
e lo spiega nei termini seguenti. "Riflettendo a lungo su come realizzare
il just in time, e sapendo che la soluzione classica era inefficace,
finii per provare a invertire il punto di partenza del ragionamento. Solitamente
la produzione è concepita come un flusso che va da "monte"
a "valle", dalle stazioni iniziali fino ai montaggi finali, formando
il corpo dell'automobile. Ma se rovesciamo il punto di osservazione, possiamo
concepire il processo produttivo come un'operazione di prelievo che, partendo
da "valle", va a "monte" per prendere solo i pezzi necessari
e solo nel momento in cui ce n'è bisogno. (...) Per rendere operativo
un tale sistema all'interno di un sistema produttivo composto di diverse
fasi in relazione tra loro, è necessario far pervenire a ciscuna
stazione le necessità di quella posta a "valle", in modo
che sia chiaro cosa e quanto produrre. Chiameremo l'insieme di queste informazioni,
questo metodo di comunicazione, kanban, cioè, semplicemente,
"cartellino" e lo applicheremo a tutte le relazioni che intercorrono
tra i diversi processi produttivi per indicare il quantitativo di produzione
necessario" (p.9).
Come ho già commentato in un lavoro precedente (Fiocco, 1997),
questo passo non pone problemi interpretativi. Per applicare il nuovo metodo
organizzativo, ci dice Ohno, basta "pensare all'inverso", cioè
concepire il processo produttivo quale risultato di una sequenza di operazioni
di prelievo da valle a monte. Fino a questo punto il sistema kanban
è posto come sistema di comunicazione e l'inversione del processo
produttivo è data esplicitamente come una simulazione. Ma
le conclusioni che Ohno ci prospetta immediatamente dopo sono altre. "In
questo modo si riduce drasticamente anche la quantità necessaria
di quadri dirigenti e intermedi, perchè è il kanban
stesso a trasmettere le informazioni e a dirigere la produzione verso gli
standard necessari" (p.10)
Non ci sono dubbi che il kanban, in quanto "cartellino",
trasmetta informazioni, ma come può essere che un "cartellino"
diriga la produzione? Evidentemente può farlo perchè
veicola una modalità di comando della direzione sui lavoratori; e
per di più un comando occultato nella forma di un sistema di comunicazione.
Il non vedere il comando - cioè scambiare la simulazione per realtà
- implica una serie di passaggi logici: fingere che il piano della produzione
sia veramente fornito dall'ultima stazione di assemblaggio; assumere che
gli ordini delle stazioni a valle si impongano per loro natura su quelle
a monte; e quindi pensare che il processo produttivo vada realmente a ritroso.
E' esattamente quello che Ohno vorrebbe farci credere attraverso quella
che appare come una mera descrizione di come le cose funzionano operativamente.
"Si parte dalla linea di assemblaggio finale che fornisce il piano
produttivo, individua i modelli di auto desiderati, le loro caratteristiche,
i loro dati. Da questo punto di partenza il flusso dei materiali è
capovolto. Per fornire il materiale per l'assemblaggio, l'ordine parte dal
processo finale in direzione di quello iniziale, per andare a prelevare
solo le componenti strettamente necessarie. In questo flusso, inverso rispetto
al metodo tradizionale, il processo produttivo va a ritroso, di stazione
in stazione: ogni stazione si rivolge alla precedente per chiederle i pezzi
di cui ha strettamente bisogno, nella quantità e nel momento necessari,
e la stazione precedente dovrà produrre esattamente quanto richiesto.
Ogni legame nella catena del just in time è collegato e sincronizzato".
In quel "dovrà" c'è tutta la potenza di un comando
occultato nella forma della razionalità strumentale. Ma non basta,
c'è anche la negazione di ogni resistenza soggettiva che viene assunta
come disfunzione tecnica, cioè come se fosse un problema oggettivo
da risolvere, e per di più dagli stessi lavoratori (autoattivazione).
L'effetto occultante del kanban è dovuto al fatto che le richieste
di prelievo che passano da una stazione all'altra funzionano realmente come
dei veri e propri ordini, in quanto veicolano il potere della direzione.
Per questo il processo produttivo assume la forma (reale) di un flusso che
si autoregola attraverso la catena degli ordini che i "clienti"
a valle trasmettono ai propri "fornitori". Ora, se il processo
produttivo è letto a partire da questa sua forma fenomenica (ciò
che appare alla superfice) senza chiedersi "il perchè della
forma", tutto ciò che si vede è che ciascuna stazione
a monte risponde alle pressioni del proprio "cliente", per il
quale il contenuto della sua richiesta di prelievo si presenta come una
necessità, un fatto oggettivo (condizione "naturale" della
sua attività). A questo punto, l'ordine imposto è pensato
come un ordine delle cose, un ordine oggettivo e neutrale, e il kanban
può essere assunto come il soggetto logico che "dirige"
la produzione.
In questo modo il kanban, introdotto sperimentalmente quale mezzo
per realizzare pragmaticamente la sincronizzazione del just in time,
si è tramutato, per stessa ammissione di Ohno, in "forza
autonoma della linea produttiva". Una forza che opera in modo tale
da far sembrare vero che "i lavoratori possono iniziare autonomamente
il loro lavoro e decidere la regolazione della linea, l'orario ed - eventualmente
- le ore di straordinario da effettuare". Se questo è il suo
effetto, non c'è da meravigliarsi che Ohno affermi, a mo' di conclusione:
"Non è esagerato dire che alla Toyota il kanban controlla
il flusso delle merci, controlla cioè la produzione di un'industria
che realizza più di 4,8 miliardi di dollari di fatturato annuo"
(p.45).
In conclusione, se la sua efficacia è quella di una forza autonoma
che "dirige" la produzione, il kanban non è un semplice
medium delle informazioni e nemmeno una mera tecnica gestionale, è
il dispositivo attraverso cui viene realizzato l'occultamento del comando
della direzione sui lavoratori nella forma di un imperativo del flusso.
Su questa base organizzativa, non solo è possibile ma anche necessario
mutare l'organizzazione gerarchica della fabbrica e la forma di gestione
del personale. L'organigramma si snellisce accentrando il potere strategico
nella direzione e appiattendo su un numero esiguo di livelli gerarchici
il controllo della gestione operativa. Inoltre lo stile paramilitare del
comando fordista lascia il posto a un sistema di relazioni sociali basato
su rapporti discorsivi interpersonali. Ma ciò non significa che la
direzione abbia rinunciato al potere, bensì che lo sta esercitando
in forma diversa.
Il "dispositivo panottico elettronico" teorizzato da Sewell e
Wilkinson (1992), ci permette di capire come ciò avvenga. Evidentemente
mediato dalla produzione teorica di Foucault, esso pone l'accento sulla
strumentazione elettronica di sorveglianza e controllo del lavoro. Nelle
nuove fabbriche il processo produttivo è pervasivamente monitorizzato,
per cui è possibile dedurre ciò che accade in ogni momento
in ciascun punto della fabbrica, attraverso uno qualsiasi dei computer disseminati
nello stabilimento.
Foucault definisce il panottico come una tecnologia di disciplinamento che
gioca sul vedere senza essere visto, ma contemporaneamente sul sapere che
c'è un guardiano invisibile. La non visibilità del guardiano
rende possibile il controllo anche senza una sorveglianza continua, ma soprattutto
produce l'effetto di far sparire il guardiano dalla coscienza dell'individuo
sottoposto a sorveglianza. Per cui le persone su cui si esercita questa
forma di potere tendono a interiorizzare le norme di comportamento imposte
come se fossero normali regole di esistenza. L'ordine imposto diventa ordine
delle cose.
Sewel e Wilkinson mediano da Foucault il concetto di dispositivo panottico
e sostengono che il monitoraggio via computer ha un effetto di questo tipo.
Disoccultarlo significa prendere atto del fatto che la delega del potere
verso il basso non implica rinuncia al controllo della direzione; anzi,
che questo potere centralizzato è ancora più pervasivo di
quello operato da guardini visibili, come accadeva nella fabbrica fordista.
Su questa base essi confutano l'idea che la fabbrica post-fordista sia null'altro
che una macchina, una struttura oggettiva entro cui gli uomini lavorano
"armoniosamente" come un corpo cooperativo autodiretto.
Utilizzando questo loro lavoro possiamo estendere l'efficacia del dispositivo
panottico elettronico anche a un altro livello. La monitorizzazione via
computer si traduce in segnali visibili a tutti, dispersi per tutta la fabbrica,
e questi segnali veicolano ordini sotto forma di informazioni. Abbiamo già
visto come esso operi nella determinazione del flusso teso, dove la produzione
effettiva non è lasciata al semplice gioco del kanban, è anche
spinta dalla visibilità dello scarto tra la produzione teorica e
quella effettivamente raggiunta in un dato momento, segnalato via display
elettronici. La non visibilità del guardiano fa sì che il
lavoratore tenda a attribuire al segnale stesso il potere di imposizione
dei ritmi, come accade a un'operaia della verniciatura dove il "vuoto"
con la cellula successiva è segnalato da una sirena: "quella
maledetta sirena, una volta o l'altra la distruggo".
E' evidente come questo dispositivo rafforzi quello del kanban. Se quest'ultimo
si regge sul fatto che "ogni stazione dovrà produrre
quanto richiesto", il primo pone il dover fare come se fosse la naturale
risposta a semplici segnali, invece che a ordini imposti dalla direzione.
Le persone, nella veste dei capi, intervengono solo se il lavoratore non
si autoattiva per "risolvere il problema" segnalato dai dispotivi
elettronici. Ma il loro intervento deve essere conforme alla logica d'insieme.
In altri termini, lo stile dei rapporti tra capi e subordinati deve rafforzare
l'idea di un imperativo del flusso che si pone al di sopra di tutti, compresa
la direzione. La forma-gruppo della cellula produttiva media questa esigenza.
Nel definire il dispositivo di partecipazione Linhart coglie l'effetto normalizzante
della forma-gruppo a livello generale. Parte dal fatto che il lavoro in
gruppo (gruppi di lavoro, circoli di qualità, gruppi di ricerca,
gruppi ad hoc di vario tipo) rappresenta una delle caratteristiche chiave
dell'organizzazione attuale delle imprese, e sostiene che esso veicola una
filosofia di rapporti sociali consensuali, in quanto contribuisce a far
emergere l'idea che la fabbrica sia caratterizzata dai suoi valori collettivi
che configurerebbero una vera comunità. Il risultato è "un
processo di pacificazione sociale, ottenuto attraverso la produzione dell'identità
dei progetti e dei fini dell'impresa con quelli dei salariati" (Linhart,
1995:98).
Questa tesi generale è verficabile nella prassi in Fiat. Ciò
che emerge dalla ricerca a Melfi, come vedremo nel prossimo paragrafo, è
che il team funziona, operativamente, da dispositivo partecipativo. Pur
essendo una cellula eterodiretta - a differenza di ciò che accade
nelle fabbriche automobilistiche giapponesi o tedesche - sia i rapporti
quotidiani dei capi con i lavoratori sia la gestione delle micronflittualità
si danno nella forma di relazioni apparentemente discorsive e interpersonali.
In definitiva, la forma del potere in fabbrica è molto più sofisticata di quella fordista, e passa attraverso l'occultamento del comando nell'apparente naturalità del flusso della produzione (dispositivo kanban). Su questo imperativo del flusso si innesca sia l'efficacia del dispositivo panottico sia la possibilità dei capi di gestire resistenze e tensioni nella forma di rapporti interpersonali invece che gerarchico-militari. E è su questa possibilità che si gioca la forma-gruppo teorizzata da Linhart quale dispositivo di partecipazione.
3 Resistenze e soggettività
Se il motto della Fiat può essere sintetizzato in "è
interesse comune produrre al meglio, per poter essere competitivi",
quello degli operai, per dirlo con le parole di uno di loro, è: "speriamo
che oggi vada bene, speriamo che la linea si fermi".
Lo sperare che la linea si fermi è già, in questo contesto,
una pratica antagonista. E' già espressione di una soggettività
che si manifesta nel rifiuto di partecipare e autoattivarsi, fosse anche
"per il bene comune". Ma gli operai non si limitano a sperare
che accada. Come emerge chiaramente dalle interviste fatte a Melfi, inventano
anche espedienti per fermare le linee facendo in modo che sembri il prodotto
di disfunzioni tecniche.
"Gli operai usano dei trucchi per fermare la linea: anticipano la postazione tirandosi dietro l'alimentatore con un colpo secco, i cavi si rompono e la linea si blocca. Loro anticipano la postazione proprio per rompere i fili; se svolgessero correttamente le operazioni nella loro postazione, senza anticipare, questi intoppi non si avrebbero". (***)
"C'è un'operaio nella nostra Ute che ha scoperto come fermare la linea manomettendo un marchingegno meccanico, senza però rompere niente. Quando qualcuno si imbarca o non ne possiamo più, fermiamo. Dopo un po', senza farci accorgere dai manutentori indaffarati a scoprire il problema, riattiviamo" (***)
"Ogni tanto gli operai fanno saltare qualcosa. Nessuno degli addetti alle postazioni più a valle si accorge del difetto perché ognuno é attento a fare le sue operazioni. Soltanto nel momento in cui la vettura arriva alla delibera, l'addetto si accorge del difetto. A questo punto si tratta di decidere se mandare ugualmente avanti la scocca oppure se farla tornare indietro per il recupero. Nella maggior parte dei casi il capo Ute decide per il recupero immediato e allora bisogna bloccare la linea. Gli operai lo sanno e per questo lo fanno" (***)
Dalla lettura delle pratiche di resistenza a Melfi emerge che il mutamento
della forma del comando sul lavoro è anche mutamento della natura
delle pratiche antagonistiche. La sistematizzazione del fenomeno è
ancora in itinere, ma ci sembra di poter sostenere che sia le resistenze
palesi sia quelle tacite si manifestano in modo diverso dal passato.
Possiamo distinguere tre diversi fronti di emergenza dell'antagonismo. Sul
primo fronte, dato dalle resistenze palesi, possiamo cogliere tutta una
serie di microconflittualità interne all'Ute che si traducono in
negoziazione im-mediata, individuale o collettiva, dello straordinario,
della collocazione nei turni, della rotazione del posto di lavoro e delle
mansioni, dei colleghi con cui lavorare, delle promozioni, dei riposi retribuiti,
delle imputazioni di penalità per il mancato controllo di qualità
o per altre cause, e così via. La deriva di questo fronte è
rappresentata da tensioni sociali interne a ciascuna cellula produttiva.
Sul secondo fronte, quello delle resistenze tacite, il fenomeno più
nuovo e potenzialmente più dirompente è dato dal rifiuto pratico,
immediato e individuale, di autoattivarsi/partecipare. Sul terzo fronte
abbiamo le fermate/sabotaggio che rappresentano una dislocazione ulteriore
della soggettività: l'emergenza di un soggetto collettivo. Vediamoli
in successione.
Il primo fronte, e in particolare la sua deriva, rende evidente il modo
di operare di quel dispositivo partecipativo che è la forma-gruppo.
Nella nuova logica, la microconflittualità è trasposta in
problema operativo e sussunta nella forma organizzativa. Un capo Ute o un
CPI (una sorta di capo squadra[10]) che
svolge correttamente il suo ruolo è colui che sa gestire il personale
in modo da prevenire tensioni collettive. A questo livello sembra non esserci
molta differenza con il passato, salvo il fatto che nella nuova organizzazione
i contenuti della negoziazione "privata" sono più estesi
e palesi di quella fordista.
La vera novità sta nel fatto che anche la soluzione delle tensioni
è prevista e affrontata direttamente nelle Ute attraverso il dialogo
e la negoziazione im-mediata, cioè gestita là dove si presenta
e senza l'intervento istituzionale del sindacato. Gli attori sono, da un
lato, i lavoratori, e dall'altro tre figure diverse: il capo Ute, il CPI,
il Repo. Quest'ultima figura, appartenente allo staff di direzione dello
stabilimento e il cui ruolo è quello di responsabile operativo del
personale, interviene se necessario quale "arbitro" della situazione.
Tra queste tre figure c'è un gioco delle parti: di volta in volta
ciascuno dei tre managers - nell'interazione discorsiva con i lavoratori
- o scarica la responsabilità della "disfunzione" sull'incapacità
di uno dei responsabili dell'Ute di gestire "correttamente" il
personale, oppure ricorre alla formula magica della necessità di
competitività. Così ci sono operai che, a seconda dell'Ute
in cui sono, amano il capo Ute e odiano il CPI, o viceversa; e c'è
chi ritiene che il Repo sia bravo e gentile, mentre a altri è antipatico.
La soluzione contingente delle tensioni palesi interne all'Ute si dà
così nella forma dello psicodramma, con un canovaccio aperto all'inventiva
degli attori. Vediamo alcuni esempi tratti dalle interviste.
"Alcune persone facevano di tutto per farsi notare dal Capo Ute. A noialtre dava fastidio che queste persone si comportassero così solo per ottenere la benevolenza del capo. Erano disposte a fare di tutto. Per esempio quando eravamo fermi in pausa perché non c'erano scocche su cui lavorare, loro, le solite persone, si mettevano in movimento per far vedere che facevano cose, anche le più inutili. Allora abbiamo parlato con il capo Ute in una riunione di chiarimento, facendogli notare che non ci piacciono i favoritismi. Adesso, queste ragazze sono state mandate in cabina per spruzzare i particolari" (***)
"Se noi CPI non ci comportiamo bene con loro (addetti linea), loro faranno di tutto per metterci in cattiva luce, per farci arrabbiare. (...) Loro hanno una certa forza: con quei CPI con cui hanno un certo rapporto si sfogano, però quando arriva uno con il cartellino rosso (capo Ute) stanno buoni, buoni, non gli dicono le cose che pensano. Io dico sempre agli operai che non posso fare più di quello che faccio: se sulla linea gli attrezzi e i materiali di consumo mancano, io vado a riferire ai capi e mi attivo per recuperarli. Non ci riesco perché non trovo la collaborazione dei capi. Io non posso fare altro; a questo punto sono gli operai che devono imporsi, se non lo fanno non è colpa mia" (***).
"All'inizio i REPO passavano loro a chiedere se c'erano problemi di relazione con i capi, adesso sono gli operai che li cercano per lamentarsi; loro si vedono poco sulla linea, ma se succede qualcosa comunque loro lo sanno, perché qualcuno va a dirglielo. In questi casi se si tratta di una cosa di una certa gravità chiama il capo e lo redarguisce, altrimenti aspetta che la cosa si verifichi di nuovo prima di intervenire" (***).
L'effetto di questo meccanismo sui lavoratori è che imparano a
negoziare direttamente, senza delega, i propri bisogni individuali e collettivi.
Per contro la forma discorsiva della negoziazione li pone in un contesto
in cui le loro resistenze sono trasposte in disfunzioni operative, che devono
essere risolte per "il bene comune".
Ma non basta, questa trasposizione nega legittimità alle resistenze
radicali, cioè quelle non accettate dalla direzione o non condivise
dal collettivo dei pari. Chi pretende o fa "cose strane" viene
socialmente emarginato e può essere espulso. Tra queste "cose
strane" c'è anche la rappresentanza sindacale di base. La Fiat
ha accettato le RSU, ma tutta la logica della gestione del team tende a
escludere dalla negoziazione delle tensioni contingenti non solo il sindacato
come apparato - cui è demandata la funzione di controparte contrattuale
nella definizione dei parametri generali (salario, premi, tempi, pause,
ecc.) che entreranno nella programmazione quotidiana della produzione -
ma anche i rappresentanti sindacali di base. Chi tra loro si attiva "troppo"
(ammesso che venga a conoscenza del fatto che in una data Ute c'è
un conflitto sociale) rischia il licenziamento, e per di più con
il beneplacito del sindacato che a sua volta emargina i "piantagrane".
D'altra parte, gli stessi lavoratori operano da attori del controllo sociale
su tutta una serie di comportamenti individuali che - dati i dispositivi
legati ai premi di produttività e alla distribuzione del carico di
lavoro (se ci sono assenti o "fanulloni" il peso ricade sugli
altri) - entrano in conflitto con quelli collettivi.
In definitiva, se consideriamo la logica complessiva di questo modo di gestione
delle resistenze palesi diventa visibile come la forma-gruppo operi concretamente
da dispositivo partecipativo. E' inoltre chiaro come il team, in quanto
cellula produttiva, sia altro dal "gruppo omogeneo", cioè
dal collettivo autocostituito in gruppo "politico"[11].
Il secondo fronte, quello delle resistenze tacite all'autoattivazione,
ci conduce su un piano diverso: il non prestare attenzione a quello che
si fa, il non essere lì con la testa, il fare il meno possibile,
lo sperare che la linea si fermi rappresentano una prima dislocazione della
soggettività antagonistica contro le regole del gioco.
Nelle pratiche precedenti le persone, individualmente o collettivamente,
negoziavano in quanto salariati le condizioni della loro subordinazione
alla valorizzazione del capitale. Il contenuto della lotta verteva sull'uso
della forza lavoro, ossia sulla definizione del tasso di sfruttamento, non
dello sfruttamento in quanto tale. Per contro nelle pratiche di resistenza
all'autoattivazione ciò che è messo in discussione - sia pure
in questa prima forma immediata - é la coercizione al lavoro salariato.
Se l'autoattivazione è condizione della funzionalità della
fabbrica, la sua negazione pratica (le resistenze) si dà come contropotere
in azione. A livello individuale queste pratiche connotano ribellione, rifiuto
delle persone a essere ridotte a "lavoro personificato" (Marx),
rivendicazione dell'identità personale contro l'imposizione di un'identità
di ruolo, in una parola: soggettività antagonistica. A livello sociale
sono contropotere: pratiche di liberazione dal potere che induce alla "partecipazione".
Ripeto, affinché non ci siano fraintendimenti, che a questo livello
le pratiche di resistenza si danno ancora in forma immediata, non "politica".
Non presuppongono nessuna coscienza di classe o consapevolezza della loro
potenza antagonistica. Il lavoratore/persona "ascolta" la propria
fatica, la sua voglia di sognare, la tensione emotiva di un litigio con
la fidanzata, le pulsioni del suo corpo, e agisce di conseguenza.
Questo suo agire è costituito in pratica antagonistica dal campo
pratico (Sartre) o dallo spazio disciplinare (Foucault) in cui è
inserito. Per questo è esprimibile solo in negativo: il lavoratore
non presta attenzione a quello che sta facendo, non sente il rumore (segnale
debole) di una macchina che funziona male e se lo sente non interviene,
non si accorge che il fornitore di sedili non ha ancora spedito il carico
previsto, non pensa come risolvere un dato problema, in breve: non si autoattiva.
Lo sperare che la linea si fermi, che quel robot un po' difettoso si rompa
(operai di linea e conduttori) o non si rompa (tecnologi e manutentori),
che i sedili arrivino in tempo (rifornitore) o che non arrivino in tempo
(operai di linea) e così via, rappresenta la deriva di questo fronte.
La resistenza immediata si va facendo resistenza riflessiva. E' il primo
embrione di coscienza antagonistica: Io/contro le regole del gioco. Qui
la resistenza all'autoattivazione tende a farsi resistenza alla partecipazione
al "destino" dell'impresa. Ma il suo limite è che si tratta
ancora di una soggettività singolare: per dislocarsi a un livello
più elevato la soggettività antagonistica deve passare attraverso
il Noi/contro.
Le fermate/sabotaggio rappresentano questa nuova dislocazione della soggettività:
il processo di costituzione del soggetto collettivo. La resistenza è
trasposta in lotta e il rifiuto del ruolo (di fare ciò che si deve
fare) diventa rifiuto cosciente dell'identità imposta (di essere
ciò che si deve fare[12]).
A Melfi, in un contesto green field dove non c'è memoria e sedimentazione
di lotte operaie, dove la disoccupazione è elevatissima, l'emergenza
della soggettività antagonistica in questa forma denota l'intelligenza
creativa del soggetto collettivo in formazione. E la Fiat lo sa, ma "chiude
un occhio" per non alimentare il processo.
"Io so che sono loro (gli operai) che fermano la linea, ma non so ancora come fanno" (***)
"Loro (gli operai) sono convinti che noi (capi) non sappiamo niente, che non ci accorgiamo di quello che fanno. In realtà, noi ci siamo accorti di questi espedienti (...) ma a volte preferisci chiudere un occhio. Loro esercitano una forte pressione su di noi. Io non capisco perché adottano questi sistemi, bloccare la linea, invece di dialogare, di comunicarci qual è il loro problema" (***).
"Io (operaio) fermo la linea, anche se non potrei. A volte non riusciamo a starle dietro per quanto é veloce, così quando ritengo che sia una cosa giusta e necessaria lo faccio. Finora non mi hanno fatto nessun rapporto disciplinare, se capitarà una cosa del genere vedremo se la colpa é mia! (...) Io fermo la linea proprio perchè quando noi abbiamo bisogno del loro aiuto e li chiamiamo non vengono; in questo caso io blocco" (***).
Conclusioni
Vorrei concludere questo lavoro esplicitando il fatto che questa lettura
delle pratiche di resistenza presuppone una differenza concettuale tra la
soggettività e quella che possiamo chiamare la socialità.
La prima connota antagonismo; mentre la seconda è la forma delle
relazioni sociali e interpersonali imposta dal potere (o se si vuole dai
poteri - Foucault): quella forma di socialità che nella situazione
che stiamo analizzando é iscritta nel modo di gestione delle cellule
produttive, ossia nella forma-gruppo.
Negli anni sessanta-settanta, quando la lotta produceva senso comune, era
dato per scontato che, nell'uso corrente, il termine soggettività
definisse il soggetto antagonistico. L'appropriazione di questo termine
da parte del potere (economico, politico, formativo e informativo) l'ha
svuotato del suo significato "pericoloso".
Il problema sta nel fatto che anche la teoria critica è stata investita
da questo processo. Per cui spesso si trova scritto che la nuova forma del
comando sul lavoro implica soggettività; in altri termini si legge
l'autoattivazione - l'ordine imposto - come se fosse autoespressione del
soggetto (anche Negri, nei lavori più recenti, sembra essere caduto
in questa trappola). E' evidente che le nuove regole del gioco stanno producendo
una socialità diversa, un modo nuovo di "essere operaio",
la stessa cosa è successa col fordismo e prima con la rivoluzione
industriale. Ma questo essere operaio (identità imposta) non può
venir confuso con il farsi soggetto della propria prassi.
Per di più, questa confusione preclude la possibilità di cogliere
le nuove forme dell'antagonismo in fabbrica e il core delle contraddizioni
del sistema. Un'organizzazione del lavoro che poggia sull'autoattivazione/partecipazione
è intrinsecamente fragile, nonostante tutti gli "anticorpi"
di cui si è potuto dotare il capitale. Lo dimostrano le pratiche
di resistenza che i lavoratori stanno spontaneamente sperimentando nella
loro prassi quotidiana.
D'altra parte, l'arma principale del capitale in questa fase non sta tanto
all'interno del processo produttivo, quanto nel suo potere di esclusione
dal lavoro. Il potere di escludere una parte dei proletari dal lavoro, e
quindi dalla vita "civile", è da sempre elemento costitutivo
del lavoro salariato, ma oggi esso assume una forma diversa dal passato.
Non si tratta più del fatto che nell'includere una parte della popolazione,
un'altra parte è lasciata fuori in quanto è in soprannumero.
L'esclusione (individuale e collettiva) non è il semplice risultato
del potere di inclusione, bensì il prodotto di una "scelta politica":
vengono inclusi coloro (individui, comunità locali, nazioni) che
non sono preventivamente esclusi.
Il potere di escludere è il prodotto della deregulation (nuovo lassez
faire) e si sta istituzionalizzando nella forma della flessibilità
del mercato del lavoro. Questo potere è sorretto dall'ideologia della
competitività che veicola a livello generale la necessità
della partecipazione al destino delle imprese. Anche per questo la lotta
teorico-politica diventa di fondamentale importanza nell'impedire che l'idea
della "soggettivizzazione del lavoro" e della "partecipazione
al bene comune" diventino senso comune.
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