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alla Fiat di Melfi |
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Con la Sata[1] di Melfi la Fiat sperimenta
un percorso che ha quale epicentro, come dice Annibaldi, l'innovazione sociale[2]. Coniugando insieme le potenzialità
produttive dell'alta automazione e la flessibilità dei principi organizzativi
dell'ohnismo[3] tende a ridisegnare - a
partire dal "prato verde" - un nuovo sistema di rapporti sia interni
all'azienda sia tra l'azienda e l'esterno. Non a caso Magnabosco, responsabile
dell'organizzazione e del personale della Fiat Auto, la pensa come una scommessa
per il futuro[4]. Ciò che è
in gioco, dal punto di vista dell'azienda, è la verifica della governabilità
dei fattori di criticità della fabbrica integrata. Questi implicano,
oltre che nuovi rapporti con i fornitori, una nuova logica di gestione della
forza lavoro e delle relazioni industriali improntate sulla partecipazione
alle finalità riproduttive dell'impresa, poste come obiettivo comune
della direzione e dei lavoratori[5].
La ricerca su Melfi è ancora agli inizi, ma il dibattito, almeno
sul fronte dell'immagine che la Fiat sta proiettando all'esterno, sembra
dare i risultati sperati dai suoi progettatori. Ciò che sta passando
è l'illusione di neutralità e trasparenza dei rapporti che
sorreggono il nuovo ordine produttivo.
La tesi che intendo sostenere è che la fabbrica integrata non è
né neutrale né trasparente: essa riflette un'immagine di sè
capovolta e nell'inversione tende a occultare i rapporti di potere. L'occultamento
è il prodotto della nuova struttura organizzativa, che è concreta,
reale, ma che, nascondendo il comando della direzione sotto l'apparenza
di un ordine imposto dalla dinamica degli "ordini" che dal consumatore
risalirebbero lungo la linea di produzione, induce a "vedere all'inverso".
Questo effetto strutturale, che propongo di chiamare effetto kanban,
veicola tutta la logica della partecipazione alle finalità dell'impresa;
media l'esigenza dell'autoattivazione; sostiene l'idea dell'azienda come
comunità di produttori al servizio del consumatore; induce a credere
che si stia entrando in un mondo caratterizzato dalla "democrazia di
fabbrica". Per questo ritengo sia importante prenderne atto cercando
di leggere i rapporti sociali di produzione al di là della barriera
ottica che esso produce. In questo lavoro mi limito a porre il problema,
ma l'analisi delle sue implicazioni resta un esercizio tutto da fare.
1. La struttura dell'impianto
Prima di iniziare il confronto sull'occultamento vediamo di cogliere descrittivamente,
nei suoi elementi essenziali, il layout della Sata, così come
può apparire da una visita guidata allo stabilimento di Melfi. Il
percorso segue il flusso del prodotto a partire dalle lastre di laminati
con cui si faranno le scocche lungo il processo che le riempie di componenti
per arrivare all'auto pronta da consegnare a clienti già individuati[6]. Il processo, linearizzato, non prevede
né scorte interoperazionali né polmoni, salvo la possibile
sosta di un numero limitato di scocche nei tunnel di trasferimento tra la
lastratura e la verniciatura, e tra la verniciatura e l'assemblaggio finale.
Il flusso della produzione si articola sequenzialmente in 4 Unità
Operative: stampaggio, lastratura, verniciatura, montaggio. Ciascuna è
posta sotto la responsabilità gestionale di un capo Unità.
Lo stampaggio produce a piccoli lotti, mentre a partire dalla lastratura
il flusso è linearizzato. Il layout è stato studiato
in modo che, una volta formata la scocca in lastratura, il flusso proceda
su due moduli produttivi uguali e paralleli. Il montaggio è quindi
costituito da due linee - ognuna con un'area di preparazione dei principali
sottogruppi (plancia porta strumenti, meccanica completa di taversa anteriore
e posteriore, porte complete di interni) - la cui capacità produttiva
teorica è di 800 auto al giorno per ciascuna linea. Salvo al montaggio,
in cui il livello di perfezionamento della strumentazione robotica non è
ancora sufficientemente sviluppato da sostituire esaustivamente gli operai
o da permettere standard di qualità/rendimento accettabili[7], il resto del processo è altamente automatizzato.
Allo stampaggio ci sono quattro presse a trasferta con set up esterno:
gli stampi dei pezzi da produrre vengono predisposti su basamenti posti
a lato della cabina delle presse (lunga una ventina di metri) e il cambio
viene effettuato facendo uscire sull'altro lato il basamento precedente
nel mentre viene immesso quello nuovo. Il tempo di cambio va dai 240 ai
360 secondi[8]. In lastratura, nessuna
saldatura è fatta a mano: 223 robot Comau svolgono tutte le operazioni.
Alla verniciatura, a parte la sigillatura (per evitare le infiltrazioni)
e la revisione (togliere i difetti), tutto il resto è automatizzato.
L'intera struttura è stata studiata al fine di creare un ambiente
"ecologico": niente sporco e materiali per terra (nemmeno al montaggio),
poco rumore (persino alle presse), niente odori (neanche alla verniciatura),
e, inoltre, là dove è richiesto l'intervento degli operai,
la scocca si posiziona in modo da rendere più agevole l'operazione.
Ma c'è di più. Nel layout dello stabilimento si è cercato
di far sparire, il più possibile, anche le "cose": una
parte del movimento dei materiali e dei convogliatori si snoda nel sottosuolo,
con il risultato di snellire la superfice diminuendo l'impatto con il mostro
meccanico[9].
Il tempo di attività dell'impianto è di 6 giorni alla settimana,
su 3 turni giornalieri di 7 ore e 15 minuti, intervallati da 45 minuti;
mentre l'orario di lavoro per i turnisti è di 7 ore e 45 minuti,
comprensivo di 40 minuti per pausa fisiologica (individuale) e di 30 minuti
retribuiti per pausa mensa a fine turno (collettiva)[10].
Negli intervalli di 45 minuti tra un turno e l'altro si fa normalmente la
manutenzione preventiva o produttiva delle macchine; le pulizie dei circuiti,
delle cabine di verniciatura, e così via. Ma possono anche essere
utilizzati - entro i vincoli degli accordi contrattuali - per il lavoro
straordinario. Possono cioè funzionare quali "polmoni"
di natura particolare per azzerare la produzione programmata in caso di
disfunzioni nel turno o per far fronte a fluttuazioni della domanda, in
modo conforme al modello a zero scorte[11].
2. La linearizzazione e il flusso logistico
La logica iscritta nel layout è quella del sistema di produzione
a flusso continuo del tipo definito da Shingo "operazione con flusso
monopezzo"[12]. Questo sistema tende
a estendere a tutto il processo produttivo la lavorazione in sequenza di
ogni singolo prodotto, quella che nella fabbrica fordista era limitata all'assemblaggio
(catena di montaggio) mentre la preparazione delle scocche, dei singoli
pezzi e dei componenti complessi che la alimentavano erano lavorati a lotti.
La lavorazione per lotti comportava, evidentemente, l'esistenza di scorte
sotto forma di accumuli di prodotti semilavorati in attesa di passare alla
operazione successiva. Il che si traduceva in una maggiorazione dei costi,
ma anche in un layout degli impianti e un'organizzazione del lavoro
diversa.
Con la linearizzazione (flusso monopezzo) la fabbricazione della scocca
e l'assemblaggio vengono integrati in un processo sequenziale continuo,
in cui le operazioni, sincronizzate attraverso il bilanciamento del carico,
seguono l'iter di fabbricazione del prodotto. Per cui la razionalità
immanente al processo di linearizzazione, che si impone con maggior forza
quanto più è elevata l'automazione, configura un layout
snellito il più possibile di ogni lavorazione fuori linea. Il preassemblaggio
interno tende a essere ridotto a quelle parti componenti che non si possono
tecnicamente esternalizzare[13]. Una delle
sue conseguenze è data da un'organizzazione della logistica completamente
diversa dal passato. Alla Sata il flusso dei materiali in entrata, preassemblati
o in cassette predisposte, arrivano just in time dai fornitori. Per
cui non sono previsti magazzini tradizionali (salvo la minuteria).
Le modalità di consegna sono classificabili in due tipi diversi.
Quelle connesse con le forniture che provengono dal comprensorio fornitori
ubicato "a bocca" dello stabilimento[14].
e quelle che provengono dall'esterno. Le prime prevedono che i componenti
siano consegnati just in time direttamente alla stazione di lavoro cui sono
destinati. In questo caso i materiali circolano su carrelli elettrici che
entrano pieni di componenti in gran parte preassemblati (sedili, ruote,
ecc.), si posizionano in linea (o in prelinea, ossia nell'area di preparazione
se i pezzi devono essere ulteriormente assemblati) e vengono svuotati con
le modalità e nei tempi necessari all'assemblaggio. I tempi di consegna,
la composizione qualitativa del carico (mix di prodotto), e, ove necessario,
la disposizione dei pezzi sui carelli predisposta nella giusta sequenza
di scarico, sono "chiamati" in tempo reale. La "chiamata",
che è l'ordine esecutivo per i fornitori, è scandita dal flusso
di lavorazione di ogni singola scocca[15].
Nel secondo caso, i materiali in arrivo vengono convogliati agli appositi
"moli" d'accesso ai reparti, dove stazionano nei container da
cui verranno prelevati nella quantità e mix richiesti dalla linea.
L'onere dei fornitori è di assicurare la sostituzione dei container
vuoti con pieni, componendo il carico in base agli ordini. La scansione
delle consegne (che dipende dall'ingombro) e il tempo di trasporto (distanza
e stato delle infrastrutture viarie) rappresentano i vincoli all'adeguamento
in tempo reale della composizione del carico, a fronte della variabilità
del mix di prodotto[16].
L'abolizione del magazzino tradizionale comporta la creazione di quello
che potremmo chiamare "magazzino su strada". Questo, che è
a carico dei fornitori sia in termini di costo che di responsabilità,
sarà tanto più elevato quanto maggiore è il tempo di
transito, il numero dei componenti che arrivano dall'esterno e il loro ingombro
(portata di ogni container). Il termine "navettamento", coniato
dalla Fiat per designare la nuova modalità d'approvvigionamento,
rende perfettamente l'idea del flusso su strada. Ma rende anche visibile
il legame strutturale - connesso alla gestione just in time - del
processo lavorativo Sata con quelli dei suoi fornitori, e di questi con
i loro fornitori, che a loro volta sono legati ai propri. Il materiale in
transito è parte integrante del processo produttivo dell'automobile.
In definitiva, come afferma Le Pera (responsabile fattori produttivi della
Fiat Auto) "A Melfi si è deciso non soltanto di insediare nello
stesso comprensorio un certo numero di imprenditori importanti, ma di attuare
per la prima volta una logica esclusiva di just in time, con una
selezione dinamica di fornitori"[17].
La logica della produzione just in time presuppone la realizzazione
tendenziale degli obiettivi zero scorte e zero difetti sia dei componenti
in entrata sia dei prodotti in lavorazione lungo la linea[18].
L'imperativo è rendere attuabile la progressione della produzione
dando continuità al flusso del prodotto in lavorazione[19].
3. La cellularizzazione gentionale del processo produttivo linearizzato
Nel processo produttivo linearizzato i prodotti in lavorazione dovrebbero
scorrere come se fossero dentro un tubo che convoglia il flusso nel minor
tempo possibile[20]. L'immagine del tubo,
che esprime il modo in cui un gruppo omogeneo di dirigenti Fiat sono giunti
a autorappresentarsi la struttura della fabbrica integrata, è stata
ripresa efficacemente da Bonazzi in un libro il cui titolo e', significativamente,
"Il tubo di cristallo". "Il tubo, egli scrive, è una
struttura lineare semplice che evoca l'idea di essenzialità, snellezza,
rapidità di attraversamento. Ma evoca anche idee di rigidità
e di precisione e questo è l'apparente paradosso: che per ottenere
la massima flessibilità degli esiti occorre rispettare anche rigidità
di processo. Alla sua imboccatura il tubo è aperto alla domanda di
mercato. L'ordine in cui si dispone il mix prodottivo può essere
il più vario possibile, al limite lotti unitari composti da un solo
elemento. Ma poi le pareti del tubo sono rigide. Una volta deciso il mix,
la sua sequenzialità deve essere rispettata lungo tutta la corsa
fino all'uscita del tubo. Tempi morti, ricircoli di materiale e inversioni
d'ordine sono inconvenienti sistemici da eleminare il più possibile"[21].
Per far fronte a queste rigidità il processo produttivo è
stato organizzativamente suddiviso in segmenti sequenziali denominati Ute
(unità tecnologiche elementari)[22].
Alla Sata il numero totale delle Ute è 31, così distribuite
nelle Unità Operative: 2 nell'unità di stampaggio, 6 in lastratura,
6 alla verniciatura e 17 al montaggio. Ogni Ute è posta, per ciascun
turno, sotto la responsabilità del capo Ute che gestisce la combinazione
dei "fattori" (impianti-materiali/forza lavoro) di una fase del
processo. Per cui le Ute si configurano come unità organizzative
che cellularizzano sequenzialmente il processo produttivo linearizzato.
Con questo tipo di organizzazione il susseguirsi delle operazioni lavorative
- cioè delle attività di trasformazione effettiva dei prodotti
con le loro funzioni correlate (fissaggio o smontaggio di pezzi alla macchina,
cambio di utensili, lubrificazione, ecc.) - sono organicamente integrate
con le operazioni di presidio degli impianti, di controllo qualità
del prodotto nei singoli momenti della sua fabbricazione, di movimentazione
del prodotto in lavorazione, di gestione dei materiali e componenti in entrata.
Per cui il processo produttivo si configura come una sequenza di quelli
che Shingo chiama processi[23]. In altri
termini, la concatenazione sequenziale creata dal modello organizzativo,
anche se ordinata sulla base dell'iter delle operazioni lavorative nella
logica del "flusso monopezzo", non connette singole operazioni
(del tipo delle "tecnologie a collegamento lineare" del modello
organizzativo di Thompson), bensì "celle/cellule produttive".
Come giustamente rileva Bonazzi: il modello di riferimento è quello
del Cellular Manufactuting[24].
In quanto cellula produttiva, l'Ute è costituita da una totalità
eterodeterminata e eterodiretta di ruoli eterogenei, più o meno specializzati
e proceduralizzati, che ricoprono le interfunzionalità richieste
dall'obiettivo della produzionejust in time, dentro i vincoli e le potenzialita
strutturali di una fase del processo. Per cui l'ampiezza e la composizione
della forza lavoro di ciascuna Ute varia in base alle esigenze della produzione
di ogni particolare segmento del processo produttivo.
Il numero dei componenti delle Ute va da una dozzina o poco più nelle
fasi di processo a alta automazione; varia tra 20 e 80 al montaggio; per
arrivare a oltre 100 alla Ute 6 della lastratura[25].
L'ampiezza dell'unità organizzativa di base alla Fiat - che sotto
questo profilo si differenzia dalle altre aziende del settore - rende esplicito
e visibile il mutamento nella divisione del lavoro e nella logica gestionale
della fabbrica postfordista[26].
I ruoli ufficiali dei membri dell'Ute[27]
- che comprendono indistintamente funzioni di comando e di lavoro - sono:
capo Ute, conduttore di processi integrati (CPI), tecnologo, rifornitore,
"conduttore", operaio generico. I ruoli di capo Ute e di CPI vanno
concettualmente distinti dagli altri. Se la collocazione del capo Ute nella
struttura gerarchica della fabbrica è esplicita, non lo è
altrettanto, invece, quella dei conduttori di processi integrati: la loro
qualifica di operai nasconde una funzione di comando sui lavoratori. Il
loro ruolo è ufficialmente quello "di addestrare e mantenere
l'addestramento della manodopera"; in gergo, il conduttore di processo
è un facilitator[28]. Tra
i suoi compiti - come si legge in una recente ricerca sindacale - c'è
il presidio del livello qualitativo, il rimpiazzo, il coinvolgimento sul
miglioramento continuo dei generici, nonché il training dei neoinseriti,
di cui certifica l'idoneità[29].
Rispetto alla nuova struttura organizzativa il CPI media operativamente
la funzione di analisi, proceduralizzazione, supervisione del lavoro altrui
nella logica del miglioramento continuo, sulla cui base "mantiene l'addestramento"
degli operai posti sotto il suo controllo. Rispetto al capo Ute svolge ilcompito
di supporto nell'organizzazione delle "risorse umane" e funge
da mediatore nella comunicazione nonché da ammortizzatore delle tensioni.
Il numero dei CPI di ciascuna Ute varia in rapporto al numero di operai
e ai loro compiti.
Gli altri ruoli configurano la specifica composizione della cellula di base
della forza lavoro della fabbrica integrata, nelle sue interconnessioni
con la totalità del lavoratore collettivo. Gli operai generici, che
svolgono (come nel passato) le operazioni manuali e proceduralizzate, afferiscono
a una Ute, al cui rendimento è legato un premio di produttività.
A differenza del passato non sono fissi su un posto; vengono, invece, fatti
ruotare tra le diverse postazioni dell'Ute, sulla base di uno schema matriciale
predisposto mensilmente e "visibile a tutti", derogabile in caso
di fabbisogno immediato. In caso di assenze non sono previsti jolli: i compagni
fanno il lavoro degli assenti. Il potenziale di controllo sociale di questo
tipo di ordine è immediatamente deducibile. Ma la vera specificità
del loro lavoro nella nuova organizzazione sta nel fatto che è prevista
la partecipazione attiva (non più passiva, automatica) di ciascuno
di loro in quello che fanno, in funzione della necessità di operare
a zero difetti. L'autocertificazione della qualità ne è lo
strumento regolativo, e il coinvolgimento nel problem solving quello
incentivante[30].
Il "conduttore" è un operaio la cui mansione non consiste
nel lavoro manuale bensì nella conduzione e presidio di impianti
(sistemi di macchine). Questi - che chiameremo d'ora in poi "conduttore
di impianti" per distinguerlo dal CPI - nella nuova concezione della
manutenzione che prevede l'interpretazione dei "segnali deboli"
in funzione diagnostica, rappresenta anche il primo anello del controllo
del funzionamento dell'impianto[31]. Il
rifornitore di Ute deve assicurare, in rapporto diretto con i fornitori,
il flusso dei materiali in entrata, che deve essere sincronizzato al mix
di prodotto in lavorazione[32]. Egli rappresenta
l'appendice operativa, decentrata nelle Ute, del servizio logistico (cui
afferisce la regia delle forniture), e interfaccia il servizio fattori (cui
afferisce la programmazione del mix di prodotto)[33].
Il decentramento di questo ruolo risponde infatti all'esigenza di far fronte,
nel minor tempo possibile, a ogni criticità sia nelle forniture sia
nella dorsale produttiva. La sincronizzazione tra i componenti in entrata
con quella dello scorrimento delle scocche sulla linea presuppone che in
caso di disfunzioni si intervenga, se possibile, aggirando l'ostacolo o
sull'uno o sull'altro fronte. Al tecnologo di Ute spetta invece la gestione
degli impianti-in-processo: è un tecnico dedicato che deve creare
il presupposto affinché le macchine (o i processi) sotto il suo controllo
non si fermino. In caso di rottura si farà ricorso alla manutenzione,
ma la logica di fondo della fabbrica integrata prevede la prevenzione, per
cui il tecnologo dell'Ute è organicamente sostenuto dal servizio
tecnico/manutenzione dell'Unità Operativa, costituito da tecnologi
e manutentori con competenze specialistiche.
Per questo, oltre alle interrelazioni di routine, è prevista l'attivazione
- per la soluzione di problemi nell'ottica della prevenzione e del miglioramento
continuo - di un vero e proprio gruppo di lavoro (il cui lavoro è
attività di ricerca), chiamato team tecnologico[34].
Esso è costituito da: il capo Ute quale team leader, il tecnologo
di Ute, il responsabile della manutenzione, e in più, a richiesta,
altre persone come tecnologi specialisti, manutentori, CPI, rifornitori.
La composizione del team tecnologico varia quindi in funzione dell'oggetto
di analisi, ma in ogni caso ha l'Ute come suo centro nodale in quanto viene
attivato per analizzare e risolvere criticità ricorrenti.
Il tecnologo e il rifornitore rappresentano le componenti integrate nel
processo lavorativo di quelle che tradizionalmente erano funzioni separate
del servizio tecnico e della manutenzione nonche' di programmazione della
produzione e di gestione materiali[35].
La loro collocazione nell'Ute, combinata con l'apporto degli enti di cui
sono l'emanazione e con cui sono in relazione, dà al capo Ute il
supporto tecnico necessario a far fronte ai vincoli di continuità
del processo e, insieme, rafforza l'autonomia gestionale dell'Ute in rapporto
al resto della struttura gerarchico-organizzativa.
In definitiva, la forza lavoro di ciascuna Ute è costituita da capacità
lavorative individuali serializzate in base ai ruoli[36]
e configura una forza produttiva unificata - via capo Ute - dall'organizzazione
in cui è posta. Questa risponde a una logica che non ha niente a
che fare con il job enrichment del modello neoartigianale[37]. Qui non si tratta di arricchire o meno le
mansioni dei singoli individui, bensì di costituire e gestire cellule
produttive - organicamente interconnesse tra di loro - capaci di esprimere
le interfunzionalità operative necessarie a mantenere il flusso della
produzione attraverso l'uso delle capacità di ognuno dei suoi componenti
unificate in una totalità sinergica. Rispetto ai singoli lavoratori
sia la loro unificazione sia le regole del gioco della loro interrelazione
reciproca sono eterodeterminate. Ma, poiché una parte dei loro compiti
(differenziata rispetto all'ordine seriale dei ruoli) non è riducibile
a mansioni proceduralizzate, l'unificazione non può essere meccanica:
implica, invece, il loro coinvolgimento attivo. Per questo l'esplicazione
del potenziale sinergico della forza lavoro (nella sua composizione) presuppone
un modello direttivo adeguato a indurre sia l'autoattivazione dei singoli
lavoratori delle Ute sia il sostegno collaterale di tecnici specialistici
dei diversi settori operativi. Per cui, per dirlo nei termini della Fiat,
il capo Ute "svolge un ruolo più imprenditoriale e meno gerarchico:
deve assicurare la costante coerenza della attività della Ute con
quelle dell'Unità Operativa in cui essa è collocata, e sapere
delegare e motivare i collaboratori (sic!), che sono i primi realizzatori
della nuova logica di gestione basata sulla prevenzione, sulla qualità
del processo, sul buon funzionamento degli impianti"[38].
La misura della capacità del capo Ute di governare questo potenziale
sinergico è quantificabile ponendo l'Ute come unità di costo
oltre che di produzione. Ogni capo Ute ha un budget entro cui operare le
sue scelte, e la sua capacità di gestione è immediatamente
confrontabile con quella degli altri due capi della stessa Ute (c'è
un capo Ute per ogni turno). Dentro questa logica organizzativa - come viene
spiegato ai visitatori dello stabilimento di Melfi con un lucido preconfezionato
- nella globalità delle sue funzioni l'Ute può essere pensata
come se fosse un'azienda di cui il capo Ute sarebbe l'imprenditore. Nel
porre l'Ute come "unità imprenditoriale" è possibile
sostenere la sua autonomia, tanto da rendere fattibile (e credibile) il
fatto che ogni Ute calcoli i propri costi di produzione includendo quello
del "prodotto" che "acquista" dalla Ute a monte, e consideri
come propri ricavi quelli ottenuti dalla "vendita" del proprio
"prodotto" alla Ute a valle. E' così che ogni Ute è
posta come se fosse contemporaneamente cliente e fornitore delle altre Ute.
Vedremo nel prossimo paragrafo l'importanza strategica di questa finzione
operativa.
Naturalmente, questo tipo di struttura organizzativa è resa possibile
dai supporti operativi e informativi elettronici. Un sistema di monitoraggio
capillare media la gestione e la supervisione in tempo reale dell'intero
stabilimento, e lo collega, oltre che alla direzione centrale, alla rete
dei fornitori. Il luogo fisico in cui lavorano, o meglio cui fanno riferimento,
il capo Ute, il tecnologo e il rifornitore, è uno spazio aperto dentro
il reparto, attrezzato con qualche tavolo su cui stanno dei computer attraverso
cui passano le informazioni programmatiche e esecutive nonché la
contabilità. Dei pannelli su cui sono attaccati dei fogli di carta
con i dati operativi e le verifiche statistiche di ogni turno delimitano
lo spazio, rendendo visibile a tutti i rendimenti e le "disfunzioni"
quotidiane[39].
4. Il just in time via kanban: il principio ordinatore
della produzione snella
La Fiat a Melfi ha progettualmente mediato in modo organico e originale
un elevato livello di automazione con i principi organizzativi di base dell'ohnismo.
Questi erano stati elaborati in un contesto specifico, quello del Giappone
dei primi anni di ricostruzione dopo la seconda guerra mondiale. Ciò
che Ohno si proponeva era produrre al minimo costo una quantità relativamente
piccola di automobili. Per cui si trattava di superare il vincolo della
verticalizzazione (produzione di massa/economie di scala) abolendo gli "sprechi"
(scorte, operai). Il metodo adottato: realizzare il just in time
via kanban, gestendo la sua vulnerabilità processuale attraverso
l'autoattivazione.
Il just in time, considerato di per sé, significa che "ciascuna
fase del processo riceve i pezzi che le sono necessari nella quantità
e nei tempi voluti"[40]. In altri
termini, implica abolizione di scorte dei materiali in entrata, nonché
di accumuli e polmoni lungo la linea. Quantità e tempi strettamente
necessari possono, in teoria, essere ottenuti via programmazione a monte
con un bilanciamento generale del flusso, a patto che le macchine operino
senza intoppi e che tutti i lavoratori interni e i fornitori esterni funzionino,
per dirla con Weber, quali piccoli denti di un ingranaggio. Ma ogni imprevisto
e ogni forma di resistenza (individuale o collettiva)[41]
possono mettere in crisi il bilanciamento preprogrammato. La produzione
a zero scorte è quindi di per sé - in ogni caso - estremamente
vulnerabile. Una vulnerabilità che Ohno ha risolto intervenendo su
due fronti, cioè flessibilizzando la programmazione (sistema kanban)
e inducendo, strutturalmente, l'autoattivazione (risposta attiva alle "disfunzioni"
potenziali o in atto).
Il kanban è il principio chiave dell'ohnismo. Come sostiene
Coriat "rappresenta la più importante innovazione organizzativa
della seconda metà del secolo"[42].
Da un punto di vista operativo esso configura un metodo di comunizione introdotto
quale mezzo per la realizzazione del just in time. Ma come si cercherà
di dimostrare, la sua applicazione produce un effetto di occultamento del
potere, per cui funziona da forza regolatrice dei rapporti sociali.
Nel libro "Lo spirito toyota", Ohno introduce il concetto di kanban
in un paragrafo il cui titolo è "Pensare all'inverso",
e lo spiega nei termini seguenti. "Riflettendo a lungo su come realizzare
il just in time, e sapendo che la soluzione classica era inefficace,
finii per provare a invertire il punto di partenza del ragionamento. Solitamente
la produzione è concepita come un flusso che va da 'monte' a 'valle',
dalle stazioni iniziali fino ai montaggi finali, formando il corpo dell'automobile.
Ma se rovesciamo il punto di osservazione, possiamo concepire il processo
produttivo come un'operazione di prelievo che, partendo da 'valle', va a
'monte' per prendere solo i pezzi necessari e solo nel momento in cui ce
n'è bisogno. (...) Per rendere operativo un tale sistema all'interno
di un sistema produttivo composto di diverse fasi in relazione tra loro,
è necessario far pervenire a ciscuna stazione le necessità
di quella posta a 'valle', in modo che sia chiaro cosa e quanto produrre.
Chiameremo l'insieme di queste informazioni, questo metodo di comunicazione,
kanban, cioè, semplicemente, 'cartellino' e lo applicheremo
a tutte le relazioni che intercorrono tra i diversi processi produttivi
per indicare il quantitativo di produzione necessario"[43].
Fin qui non sorgono problemi. Per applicare il nuovo metodo organizzativo,
ci dice Ohno, basta "pensare all'inverso", cioè concepire
il processo produttivo quale risultato di una sequenza di operazioni di
prelievo da valle a monte. Fino a questo punto il sistema kanban
è posto come sistema di comunicazione e l'inversione del processo
produttivo è data esplicitamente come una simulazione Ma le conclusioni
che Ohno ci prospetta immediatamente dopo sono altre. "In questo modo
si riduce drasticamente anche laquantità necessaria di quadri dirigenti
e intermedi, perché è il kanban stesso a trasmettere
le informazioni e a dirigere la produzione verso gli standard necessari"[44].
Non ci sono dubbi che il kanban, in quanto "cartellino",
trasmetta informazioni, ma come può essere che un "cartellino"
diriga la produzione? Evidentemente può farlo solo perché
veicola una modalità di comando (della direzione sui lavoratori);
e per di più un comando occultato nella forma di un sistema di comunicazione.
Il non vedere il comando - cioè scambiare la simulazione per realtà
- implica una serie di passaggi logici: fingere che il piano della produzione
sia veramente fornito dall'ultima stazione di assemblaggio; assumere che
gli ordini delle stazioni a valle si impongano per loro natura su quelle
a monte; e quindi pensare che il processo produttivo vada realmente a ritroso.
E' esattamente quello che Ohno vorrebbe farci credere attraverso quella
che appare come una mera descrizione di come le cose funzionano operativamente.
"Si parte dalla linea di assemblaggio finale che fornisce il piano
produttivo, individua i modelli di auto desiderati, le loro caratteristiche,
i loro dati. Da questo punto di partenza il flusso dei materiali è
capovolto. Per fornire il materiale per l'assemblaggio, l'ordine parte dal
processo finale in direzione di quello iniziale, per andare a prelevare
solo le componenti strettamente necessarie. In questo flusso, inverso rispetto
al metodo tradizionale, il processo produttivo va a ritroso, di stazione
in stazione: ogni stazione si rivolge alla precedente per chiederle i pezzi
di cui ha strettamente bisogno, nella quantità e nel momento necessari,
e la stazione precedente dovrà produrre esattamente quanto
richiesto. Ogni legame nella catena del just in time è collegato
e sincronizzato"[45].
L'operatività del modello si basa sull'assunto che l'ultima stazione
dell'assemblaggio finale "fornisca" il piano produttivo. Eppure
tutti sappiamo che chi stabilisce quante automobili devono uscire dall'ultima
stazione per ogni turno tutti i giorni è fissato dalla direzione.
E non è nemmeno un segreto: entrando nella reception dello stabilimento
di Melfi la prima cosa che appare agli occhi del visitatore è un
display elettronico installato sul muro di fronte alla porta, su cui si
legge: produzione giornaliera 1150 unità[46].
A pieno regime il numero cambierà, sarà attorno a 1600 (la
capacità produttiva programmata nel layout dello stabilimento).
Credo che nessuno potrà mettere in discussione il fatto che la direzione
cercherà di raggiungere il potenziale produttivo incorporato nella
struttura. Ma nel farsi coinvolgere in quel miracolo di intelligenza del
capitale che è la fabbrica integrata, "l'osservatore" perde
il filo che gli permette di ricondurre il pull dell'"ultima
stazione" al push della direzione.
Quest'ultimo, nel passo di Ohno sopracitato, è riconducibile all'evidenza
operativa che "la stazione precedente dovrà produrre
esattamente quanto richiesto". In quel "dovrà" c'è
tutta la potenza di un rapporto di forza occultato nella forma della razionalità
strumentale. Ogni resistenza soggettiva è negata e assunta come disfunzione
tecnica, cioè è posta come se fosse un problema oggettivo
da risolvere (e per di più dagli stessi lavoratori: autoattivazione).
Se la spogliamo di tutto il suo potere occultante questa organizzazione
del processo produttivo si riduce ad una constatazione molto semplice: dato
che l'ultima stazione dovrebbe (dentro i rapporti di forza) produrre esattamente
quanto richiesto dalla direzione, ogni stazione a monte dovrebbe (superando
le resistenze) produrre esattamente quanto è strettamente necessario
(zero scorte/zero difetti) nel tempo stabilito (livellamento/saturazione).
In definitiva, l'indicazione di Ohno di "pensare all'inverso"
non è un semplice espediente operativo; il suo prodotto, ossia l'organizzazione
del lavoro in cui si concretizza, induce a "vedere all'inverso"
la determinante dell'ordine produttivo: la catena dei pull dei clienti/fornitori
nasconde, sotto forma di un ordine produttivo oggettivo (e quindi neutrale),
il push della direzione. Per cui quello che era posto come strumento
logico-analitico assume l'efficacia di un dispositivo ideologico. L'effetto
occultante del kanban è dovuto al fatto che le richieste di
prelievo che passano da una stazione all'altra funzionano realmente come
dei veri e propri ordini, in quanto veicolano il potere della direzione
("ogni stazione dovrà produrre quanto richiesto").
Per questo il processo produttivo assume la forma (reale) di un flusso che
si autoregola attraverso la catena degli ordini che i "clienti"
a valle trasmettono ai propri "fornitori".
Ora, se il processo produttivo è letto a partire da questa sua forma
fenomenica (ciò che appare alla superfice) senza chiedersi "il
perché della forma", tutto ciò che si vede è che
ciascuna stazione a monte risponde alle pressioni del proprio "cliente",
per il quale il contenuto della sua richiesta di prelievo si presenta come
una necessità, un fatto oggettivo (condizione "naturale"
della sua attività). A questo punto, l'ordine imposto è pensato
come un ordine delle cose, un ordine oggettivo e neutrale, e il kanban
può essere assunto come il soggetto logico che "dirige"
la produzione.
In questo modo il kanban, introdotto sperimentalmente quale mezzo
per realizzare pragmaticamente la sincronizzazione del just in time,
si è tramutato, per stessa ammissione di Ohno, in "forza autonoma
della linea produttiva"[47]. Una
forza che opera in modo tale da far sembrare vero che "i lavoratori
possono iniziare autonomamente il loro lavoro e decidere la regolazione
della linea, l'orario ed - eventualmente - le ore di straordinario da effettuare"[48]. Se questo è il suo effetto,
non c'è da meravigliarsi che Ohno affermi, a mo' di conclusione:
"Non è esagerato dire che alla Toyota il kanban controlla
il flusso delle merci, controlla cioè la produzione di un'industria
che realizza più di 4,8 miliardi di dollari di fatturato annuo"[49].
5. Il rafforzamento discorsivo dell'effetto kanban
Se la sua efficacia è quella di una forza autonoma che "dirige"
la produzione, il kanban non è un semplice medium delle informazioni
e nemmeno una mera tecnica gestionale, è il dispositivo attraverso
cui viene realizzato l'occultamento del comando della direzione sui lavoratori
nella forma di un ordine produttivo oggettivo e neutrale. Ma la neutralità
passa attraverso l'apparente oggettività degli "ordini"
dei "clienti"; e nella logica del discorso di Ohno fin qui analizzato
i "clienti" sono i lavoratori delle stazioni a valle. Il problema
che si pone è pertanto come sia possibile sostenere che sono i lavoratori
che tirano altri lavoratori perché "vogliono" il materiale
con cui lavorare. Nella sperimentazione pratica dell'ohnismo è diventato
chiaro che l'effetto occultante del kanban poteva essere rafforzato
attraverso la trasmutazione di quello che era stato pensato come un sistema
di comunicazione interno alla fabbrica, in un "sistema di rapporti
mercantili". Bastava collegare (discorsivamente) l'ultimo anello della
catena dei clienti/fornitori interni - una volta posti organizzativamente
come tali - con il cliente per antonomasia: il consumatore. Se si assume
che il primo anello della catena che "tira" la produzione è
il consumatore, diventa possibile sostenere che i lavoratori a valle tirano
gli altri lavoratori perché "devono" soddisfare le esigenze
dei consumatori. In questo modo è risolto il problema della neutralità
dell'ordine interno.
L'organizzazione del processo produttivo alla Fiat di Melfi è conforme
a questo modello. La sua divisione in Ute, poste come unità "imprenditoriali"
che acquistano e vendono merci dalle e alle altre Ute, rende possibile sostenere
il trasferimento della funzione di comando dall'azienda al mercato, nella
forma di ordini che dai clienti-consumatori risalirebbero lungo la linea,
senza soluzione di continuità, ai clienti-produttori (le Ute).
E' evidente che la presunta dislocazione all'esterno del primo anello
della catena che "tira" la produzione fa del sistema kanban
un dispositivo di governo della forza lavoro potenziato discorsivamente.
Il rafforzamento ideologico è dato dal fatto che "gli ordini
del consumatore" veicolano "la legge cieca della concorrenza".
Non solo, quindi, i lavoratori lavorerebbero "tirati" da un consumatore
dispotico invece che "spinti" dalla direzione, ma avrebbero anche
gli stessi interessi dell'azienda a soddisfare i clienti. In questo modo
il "tubo di cristallo" si pone come uno specchio che riflette
l'immagine di una struttura posta "al servizio del consumatore".
Il dominio del capitale è trasposto in dominio del consumatore, per
cui la fabbrica appare come un mero mezzo per produrre cose invece che per
produrre profitto[50].
Marco Revelli ci fornisce un esempio - scelto tra i tanti perché
l'inversione del soggetto del dominio è posta in forma del
tutto esplicita - di questo effetto ideologico. Nella sua introduzione all'edizione
italiana di "Lo spirito Toyota" di Ohno si legge: "Il modello
Toyota presuppone una sorta di rivoluzione copernicana al rapporto tra produzione
e mercato: non è più, ora, la fabbrica a fare il mercato,
ma è questo - sono le sue volubili preferenze, gli oscillanti stati
d'animo del 'cliente' - a determinare struttura della produzione e scelte
produttive. (...) Se nel modello della produzione di massa il potere di
decisione stava saldamente al vertice della catena produttiva, nelle mani
del gruppo di comando nel cuore dell'apparato produttivo, che programmmava
le proprie scelte in base alla possibilità di un uso ottimale delle
risorse tecniche e umane, qui la facoltà di decidere o quantomeno
di influenzare le scelte produttive anche nel breve periodo passa a quell'entità
astratta, invisibile che è il cliente, posta esattamente al capo
opposto del processo lavorativo, sul confine esterno della fabbrica, e di
lì capace di dettare i propri tempi e le proprie condizioni"[51].
Quale distorsione ottica può indurre un ricercatore intelligente
come Revelli a confondere il dominio di persone su altre persone (quel potere
che sta - anche oggi - "saldamente al vertice della catena produttiva,
nelle mani del gruppo di comando nel cuore dell'apparato produttivo")
con la decisione di fare automobili rosse, gialle o a pallini perché
il consumatore non le vuole più nere? E' questa distorsione - che
è strutturale, cioè non dipende dalla cecità di questo
o quell'osservatore - che propongo di chiamare effetto kanban.
La sua potenza occultante potrebbe far pensare che il capitale abbia risolto
il problema di governabilità della fabbrica. Ma le cose non sono
così semplici. Vediamo i termini in cui si poneva la questione alla
Fiat, attraverso la ricostruzione fatta da Bonazzi di una pubblicazione,
del 1989, ad uso interno. Nell'analizzare il toyotismo, l'autore del documento
si pone il problema della sua possibile utilizzazione alla Fiat. Ma, rileva,
ciò si scontra con il fatto che "l'asservimento del fattore
lavoro alle necessità critiche del sistema è un'espressione
dura e sicuramente sgradevole nella cultura sociale europea. Essa ci richiama
immediatamente alla memoria le dure battaglie degli anni '70 che avevano
precisamente come obiettivo di superare l'asservimento del lavoro al sistema
produttivo"[52]. Per cui, scrive
Bonazzi, "subito dopo il documento osserva che per capire lo spirito
che regna alla Toyota la domanda cruciale è: come si può costruire
un'organizzazione del lavoro nella quale il lavoratore si senta contemporaneamente
non estraniato anche se asservito?"[53].
Come si vede, è una domanda del tutto esplicita (la Fiat sa ciò
che sta facendo). La risposta a questa domanda potrebbe essere: basta fingere
che l'asservimento non dipenda dalla Fiat, bensì sia indotto dal
consumatore, e organizzare il lavoro in modo conforme (cellularizzazione
del processo produttivo con le Ute poste come clienti/fornitori). Ma se
questo può essere sufficiente a non far vedere il soggetto reale
dell'asservimento agli osservatori, non è detto che funzioni con
i lavoratori per i quali l'asservimento resta asservimento, chiunque sia
il soggetto presunto o reale che glielo impone. Tuttavia, anche per i lavoratori
non è indifferente il modo in cui loro stessi e gli altri, in particolare
il sindacato, leggono la realtà. Ogni lettura ideologica si ripercuote
sui rapporti sociali e quindi sui rapporti di forza. Interpretazioni come
quella di Revelli nell'introduzione all'edizione italiana del testo di Ohno,
e pertanto destinata a circolare come una sorta di interpretazione autentica,
non sono affatto prive di conseguenze.
Naturalmente è fuori discussione il fatto che il sistema kanban
funzioni (realmente) da flessibilizzatore della programmazione della produzione,
adeguando il piano strategico della direzione (massimizzare il potenziale
produttivo iscritto nel layout di ciascun stabilimento) alle esigenze tattiche
della gestione quotidiana. Ed è anche evidente che questa flessibilizzazione
rende possibile gestire più efficacemente una maggiore quantità
di optional. Ma ciò non ha niente a che vedere con una presunta rinuncia
della direzione al comando sul lavoro. Come afferma Coriat: "Ohno si
guarda bene dal rimettere in questione ciò che gli sembra essenziale
nell'eredità di Fayol: il sacrosanto principio dell'autorità
della direzione. Lo si era capito, Ohno non è uno di coloro per il
quale il capitale, la proprietà, e le prerogative dei suoi amministratori
e funzionari delegati rappresentino soggetti da rimettere in discussione.
Ma, produttività e qualità sono lì per ricordarlo,
autorità ed una stretta divisione funzionale [gerarchia] non sono
necessariamente sinonimi. E qualunque sia il loro costo organizzativo, le
esigenze di una autentica e completa 'programmazione' delle produzioni devono
essere rispettate. Un posto, uno spazio e regolamenti specifici devono essergli
dedicati. Diventa allora conveniente abbandonare il metodo ormai invecchiato
che consiste nell''infiltrare verso il basso' la politica della direzione,
per orientarsi risolutamente verso principi più adatti"[54].
Ciò che è in gioco nella confusione tra autorità e
gerarchia è la comprensione del perché il dominio sul lavoro,
in apparenza logico e ragionevole dal punto di vista dell'impresa, abbia
bisogno di essere occultato; perché l'ordine che regola la produzione
debba essere attribuito alla volontà dispotica del consumatore, così
come fino a poco tempo fa si doveva negare la determinazione soggettiva
della gerarchia facendola passare per un ordine razionale-strumentale imposto
dalla "natura" delle organizzazioni complesse.
In definitiva, il fordismo prevedeva un sistema di controllo sul lavoro
attraverso una struttura gerarchica oppressiva, ora riconosciuta da tutti
per quello che era. Per contro l'ohnismo cambia (realmente) il modo di esercitare
il comando, facendo apparire (occultamento) il sistema kanban - nella
sua realizzazione pratica: qui il nesso clienti/fornitori delle Ute - come
un principio organizzativo neutrale che trasmette just in time (pragmaticamente
e quindi oggettivamente) gli "ordini" dei consumatori risalendo
lungo la linea della produzione. La nuova logica organizzativa rende non
solo possibile ma anche necessario sia la parziale riduzione della struttura
gerarchica dell'azienda sia un comportamento "non più militare
dei capi" (come ci dice uno dei responsabili del personale della Fiat).
Ma ciò non significa che la direzione abbia rinunciato al comando,
bensì che lo sta esercitando in forma diversa.
6. Il presunto dominio del consumatore e del mercato
I sostenitori della tesi del rovesciamento del paradigma sembrano non notare
la sua incongruenza con il fatto che il consumatore - questo presunto dominatore
della produzione - nella prassi della Toyota (la fabbrica snella per antonomasia)
è assediato e schedato da un esercito di venditori che vende le auto
porta a porta[55].
Vediamo come funziona attraverso la descrizione di Womack et al. "I
membri del gruppo [di venditori] tracciano il profilo di ogni gruppo familiare
all'interno della zona attorno alla concessionaria, poi visitano periodicamente
ognuno di questi, previa telefonata per fissare un appuntamento. Nel corso
delle visite l'addetto alle vendite aggiorna il profilo del nucleo familiare:
quante macchine possiede ogni famiglia e quanto sono vecchie? Di che modello
sono e quali caratteristiche possiedono? Di quanto spazio dispone per il
parcheggio? Quanti bambini ci sono e che uso fa la famiglia delle sue auto?
Quest'ultima risposta risulta particolarmente importante per la programmazione
dei prodotti; i membri del gruppo ritrasmettono poi sistematicamente tutti
i dati ai gruppi di sviluppo"[56].
Dopo essere stata periodicamente visitata e rischedata, una particolare
famiglia può decidere di acquistare un'auto, ma naturalmente può
essere in dubbio su che cosa comprare. Per cui, affermano gli autori, in
base alle informazioni raccolte e delle conoscenze della gamma dei prodotti,
gli addetti alle vendite suggeriscono qual è la caratteristica più
appropriata perché un nuovo veicolo risponda alle esigenze di quel
particolare cliente, e se necessario portano a domicilio il tipo d'auto
più appropriato per una dimostrazione. A questo punto, si sostiene,
la famiglia sceglie le caratteristiche "personalizzate" del prodotto
e viene effettuato un "ordine speciale" attraverso il venditore[57].
In questa ricostruzione non ci viene detto che cosa succede se il cliente
sceglie una macchina di serie della Toyota, ma la vuole a pallini rosa su
fondo grigio. Tuttavia, anche a prescindere da questo, la sua scelta è
tanto "personificata" che può entrare dentro le stime statistiche
dell'azienda. Da questo momento in poi, infatti, l'ordine "personificato"
viene soddisfatto con un procedimento molto simile a quello attuale della
Fiat. "I dirigenti della fabbrica cercano di fare una stima ragionata
della domanda per le diverse versioni, i relativi colori e così via.
Sulla base di queste previsioni, preparano il piano di produzione della
fabbrica, che passano anche ai fornitori di componenti in modo che anche
loro sappiano che cosa produrre. L'accuratezza di queste previsioni dipende
ovviamente dalla frequenza con cui il piano di produzione viene aggiornato.
Frequenza che in genere in Giappone è di dieci giorni, contro le
quattro sei settimane in occidente. Una volta pervenute le ordinazioni,
l'azienda produttrice aggiorna il programma di fabbricazione per produrre
le macchine specifiche che vuole il cliente"[58].
Se a questo punto entriamo dentro la produzione e cerchiamo di vedere come
sono prodotte, nella realtà concreta della Sata, "le macchine
specifiche che vuole il cliente", troviamo che quotidianamente viene
impostato un dato mix di prodotto, reimpostandolo, se necessario, in tempo
reale sulla base del feedback delle emergenze operative delle Ute
o dei fornitori[59]. Sulla base di questo
mix, ogni scocca procede con un cartellino che indica le caratteristiche
richieste (colore, cilindrata del motore, tipo di interni, ecc.). Man mano
che passa dalle diverse stazioni deve essere "riempita" dei componenti
conformi agli optional, che devono quindi arrivare nei tempi stabiliti e
nella successione programmata.
Non ci sono dubbi che questo modo di operare renda possibile far fronte
in modo intelligente alle scelte del consumatore (che, non dimentichiamolo,
esitevano anche prima, almeno da quando Ford ha smesso di produrre il modello
T). Ma, se si analizza il processo produttivo, diventa evidente che il sincronismo
serializzato del flusso delle scocche con quello dei componenti non ha niente
a che fare con queste scelte: la sua determinante è la produzione
a zero scorte.
L'appuntamento programmato tra la scocca X e il sedile X (con le fodere
di un dato colore) è semplicemente un modo operativo - reso possibile
e flessibile dal sistema informativo elettronico che collega in tempo reale
la Sata con i fornitori - di far fronte ai vincoli posti dalla abolizione
delle scorte. Se non ci sono scorte di sedili (di vari colori) cui attingere,
come avveniva in passato, è chiaro che il sedile X deve arrivare
da fuori per essere alla stazione di montaggio sedili nel momento preciso
in cui arriva la scocca X. Per realizzarlo basta predisporre la serie dei
sedili in arrivo con la stessa successione di quella delle scocche. La "chiamata"
(kanban elettronico) è lo strumento operativo della sincronizzazione.
Che poi quella scocca proceda nel "tubo" quale futura auto del
cliente X (invece che, semplicemente, quale futura auto con caratteristiche
X come avveniva prima) dipende, a sua volta, dal fatto che non sono previste
scorte di prodotto: all'uscita del "tubo": le auto sono spedite
direttamente al concessionario, che le consegna al cliente. Insomma, se
è vero che la fabbrica integrata è capace di rispondere flessibilmente
alle richieste del consumatore, ciò non significa che la sua struttura
organizzativa sia il prodotto delle mutate condizioni della domanda[60].
Ma c'è di più. Proprio per poter sostenere come reale la presunta
inversione del paradigma si è costretti a attribuire alle esigenze
imposte dal mercato la stessa invenzione del modello produttivo toyota.
Basta vedere il modo in cui Revelli, nel testo citato, costruisce la sua
tesi. Per arrivare a sostenere la "rivoluzione copernicana" deve
passare attraverso un supposto limite alla domanda nel Giappone del dopoguerra,
in quanto "privo del grande respiro della frontiera, di cui gli USA
potevano invece avvantaggiarsi" (come se il mercato potenziale - protetto
- di un paese con poco meno di cento milioni di abitanti non rappresentasse
una "frontiera"[61]). Per cui,
sostiene, è stato necessario produrre "quote sempre minori di
prodotti sempre più differenziati al loro interno, per un mercato
sempre più esigente e differenziato"[62].
Questa lettura è semplicemente una falsificazione della realtà.
I principi innovativi dell'ohnismo sono stati pensati e introdotti in una
fase in cui la domanda non era né "limitata" né
"individualizzata". Almeno fino all'inizio degli anni '70, la
domanda era - sia in Giappone sia nel resto del mondo - una variabile dipendente.
Come asserisce lo stesso Ohno: "L'industria giapponese, nel dopoguerra,
era cresciuta all'insegna del motto 'quello che viene prodotto si vende',
una filosofia che caratterizzava anche le case automobilistiche"[63]. E ancora: "Con la fine del conflitto
sociale [gli scioperi del 1950] e la particolare domanda prodotta dal boom
conseguente alla guerra di Corea, le commesse avevano cominciato a crescere,
la tensione produttiva assumeva un ritmo frenetico e le officine erano sovraccariche
di lavoro come non era mai successo in precedenza"[64].
Il vincolo della Toyota, dal cui superamento è stato pragmaticamente
inventato l'ohnismo, era la propria dimensione ridotta e il basso potenziale
di autofinanziamento. Alla fine degli anni quaranta l'industria automobilistica
giapponese era pressoché inesistente. Nel 1949 la Toyota aveva prodotto
1008 automobili, meno di quante ne producesse Ford (1708), nella sua "piccola
officina di legno", il primo anno dalla fondazione, nel 1903, della
Ford Motor Company[65].
Date queste dimensioni, la gestione del processo produttivo alla Toyota
era ancora para-artigianale. Il che non significa, come sembrano sostenere
alcune interpretazioni correnti, che i singoli pezzi venissero prodotti
con una tecnica artigianale, bensì che il nesso organizzativo tra
la loro produzione e l'assemblaggio non era ancora razionalizzato. Il punto
di partenza di Ford e quello di Ohno sono sostanzialmente diversi. La base
tecnologica su cui Ohno può pensare la riorganizzazione del processo
lavorativo è fatta di un macchinario dedicato e in parte automatizzato.
Ford aveva invece alle spalle (nel settore meccanico) una produzione artigianale,
dove le macchine utensili erano ancora di tipo universale e la tecnologia
di lavorazione del ferro era ancora poco affinata. Le piccole differenze
di calibratura delle macchine, la qualità dei materiali e i procedimenti
usati per lavorarli facevano sì che i pezzi prodotti non fossero
mai perfettamente uguali (standardizzati), per cui metterli insieme significava
farli combaciare, rilavorandoli per adeguarli l'uno all'altro, in un processo
ad incastro il cui risultato era che le singole parti, e l'intero prodotto
(l'automobile), non erano mai uguali tra loro.
La Toyota - che alla fine degli anni quaranta fabbricava all'interno solo
una minima parte dei componenti che assemblava - poteva contare su una produzione
di pezzi standardizzati. Ma, come spiega Ohno, non riuscendo ad avere i
rifornimenti necessari a scadenze prefissate, "non potevamo fare altro
che procedere al montaggio nella seconda parte del mese, dedicando la prima
parte al reperimento dei pezzi - che arrivavano dai fornitori in quantità
variabile e irregolarmente - e alla loro accumulazione"[66].
Per cui gli operai sprecavano gran parte del loro tempo "a trovare
spazi per immagazzinare i pezzi e a cercarli, invece che continuare nella
parte più importante del loro lavoro, la produzione"[67]. In questo contesto, la Toyota produceva
piccole quantità perché era "piccola", non perché
glielo imponeva la domanda di "piccole serie". La scelta strategica
- se così si può chiamare la risposta ad un insieme di vincoli
contingenti - è stata quella di razionalizzare il processo lavorativo
diminuendo i costi "subito", cioè senza passare attraverso
i massicci investimenti richiesti per arrivare ad un potenziale produttivo
che potesse valorizzare le economie di scala (come le imprese occidentali).
Nel '49 la Toyota era sull'orlo del fallimento, o riusciva a trasformare
la sua struttura organizzativa abolendo gli "sprechi" o non aveva
possibilità di sopravvivenza. E' possibile che, come afferma Coriat,
le condizioni imposte dal consorzio di banche che l'hanno sostenuta - riduzione
degli addetti, adeguamento delle quantità prodotte a quelle vendute,
separazione della produzione dalla distribuzione - abbiano rappresentato
una delle chiavi del metodo: produrre solo le quantità vendute e
produrle just in time[68]. Resta
il fatto che ha potuto realizzare pragmaticamente una nuova organizzazione
attingendo a tutta l'esperienza e la conoscenza acquisita sia nella parcellizzazione
del lavoro sia nella produzione di mezzi di produzione che mezzo secolo
di fordismo avevano sviluppato (in altri termini, era una "scelta"
che Ford non avrebbe potuto fare).
L'organizzazione del lavoro inventata da Ohno, in quanto modalità
specifica di comando sul lavoro diversa da quella fordista, si è
sviluppata e attestata a partire da questi vincoli e da queste potenzialità.
Nessuno può mettere in dubbio che la "produzione snella"
sia il risultato della ricerca, quasi ossessiva, della diminuzione del costo
del lavoro, e per di più in un clima sociale che nella fase di sperimentazione
era palesemente conflittuale[69]. Il fatto
che questo obiettivo sia stato realizzato dentro il vincolo di impianti
a piccole dimensioni lo ha reso quello che è: un modello di produzione
e di gestione adeguato a produrre "piccole serie", cioè
flessibile rispetto a un mix di prodotti diversificati. Insomma, la flessibilità
rispetto alla domanda è una conseguenza - che ha segnato il
primato dell'industria giapponese nel rapporto con gli altri partners quando
la quantità globale della domanda si è fatta rigida - e non,
invece, la causa dell'innovazione.
E' vero che l'ohnismo diventerà un punto di riferimento per il resto
del mondo, presentandosi nella forma di un modello competitivo. Ma questo
passaggio non è stato né automatico né lineare. Ciò
che l'occidente stava vivendo, a partire dagli anni sessanta, era una crisi
di governabilità dell'ordine produttivo e sociale fordista, sia a
livello dei singoli stati sia nelle relazioni internazionali. è in
questo contesto che, poste di fronte ai propri vincoli e alle proprie rigidità,
le aziende automobilistiche occidentali sperimentarono soluzioni alternative
- che al di là delle differenze determineranno sia il decentramento
e la deverticalizzazione sia l'automazione flessibile - ed è su queste
soluzioni che si è andata innestando la logica della produzione snella
(che nel frattempo si era adeguata alle nuove tecnologie).
7. La determinante sociale del superamento del fordismo alla Fiat
La storia della Fiat dimostra in tutta evidenza le radici sociali del processo
innovativo. L'esigenza di superamento del fordismo si presenta come necessità
di far fronte alla crisi di governabilità esplosa alla fine degli
anni sessanta nella forma di un movimento di contestazione generale del
potere capitalistico, che si è tradotta, in un processo a spirale,
nella disgregazione dell'ordine gerarchico interno alla fabbrica. Questo
processo si è protratto fino alla fine degli anni settanta, cioè
è continuato, dopo la cessazione del movimento di massa, nella resistenza
individuale all'autorità. Si tratta quindi di due momenti particolari,
caratterizzati da forme di resistenza diverse, ma che nella loro periodizzazione
hanno inciso sulle modalità di ricomposizione dell'ordine interno
e esterno alla fabbrica.
La risposta immediata della Fiat alla resistenza operaia è stata
conforme alla natura del soggetto antagonistico: destrutturazione dell'operaio-massa.
Alla fine degli anni sessanta la logica interna all'organizzazione fordista
del lavoro, che aveva prodotto la concentrazione e massificazione della
forza lavoro, si è rovesciata in potenziale esplosivo. Il suo disinnescamento
si è articolato su due fronti strategici (oltre che su sperimentazioni
fallite e aggiustamenti tattici[70]).
Da un lato la deconcentrazione della massa operaia nella forma del decentramento
spaziale dei nuovi investimenti in unità produttive di minori dimensioni
- che verranno sempre più organicamente snellite (deverticalizzazione)
e collegate in rete[71] - dall'altra la
sua decongestione nella forma della sostituzione del lavoro vivo con lavoro
morto, a partire dai punti caldi della fabbrica (automazione a "macchia
di leopardo").
I processi di decentramento e di automazione continueranno a autoalimentarsi,
fino a che, nella seconda metà degli anni ottanta, sulla base delle
esperienze di Termoli e Cassino, incomincerà a diventere evidente
che il "piccolo impianto ad alta tecnologia flessibile" presenta
dei nuovi problemi, per cui la spinta all'automazione è stata bloccata[72] e il processo di trasformazione assumerà
la forma dell'innovazione organizzativa.
La lettura di questo passaggio è cruciale per la comprensione di
ciò che sta accadendo. La Fiat l'ha teorizzato quale trasformazione
della fabbrica a alta automazione (Faa) in fabbrica integrata (Fi). Forse
al di là delle intenzioni, questa suggestiva raffigurazione delle
tappe di un processo, che presa di per sé semplifica il discorso
tra gli addetti ai lavori, è diventata fonte di tutta una serie di
fraintendimenti. In particolare, essa veicola l'idea di una cesura nel processo
di superamento del fordismo, come se tra la fabbrica fordista e quella integrata
ci fosse stato realmente un ordine produttivo (un modello) intermedio rappresentato
dalla Faa. E, d'altra parte, nel sostenere che la Faa era "ammalata
di libidine tecnologica"[73] per
cui si è dovuto intervenire a "curarla", si induce a pensare
che il processo di ristrutturazione degli anni settanta/ottanta avesse fallito
i suoi obiettivi, cioè che fosse un percorso sbagliato da correggere
perché inadeguato a superare i limiti soggettivi posti dal fordismo.
Nel dare per presupposta la cesura si perde di vista la determinante del
processo, per cui è possibile sostenere che il passaggio è
stato indotto dalla necessità di far fronte alle mutate condizioni
di mercato. Cioè, ancora una volta, si sostiene "l'inversione
del paradigma". Questa posizione, che è diventata quasi un luogo
comune, è sostenuta, tra gli altri, da Rieser. Egli ha ragione quando
sostiene, in contrapposizione con un certo di tipo di interpretazione semplificata
della sinistra sindacale, che il disegno della fabbrica integrata a partire
dalla Faa non è stato una risposta al problema dell'integrazione
(nel senso della "pacificazione") della classe operaia. Il sistema
di controllo sociale, quello che garantisce un adeguato livello di governabilità
della forza lavoro ed evita l'esplodere di conflitti dirompenti, "aveva
funzionato egregiamente per tutti gli anni ottanta"[74]:
la Faa rappresentava appunto la risposta alla ingovernabilità, e
aveva realizzato l'obiettivo. Ed è anche vero che ciò a cui
la Faa "non riusciva più a rispondere, e per cui si è
cercato una nuova risposta, era ed è ben altro", ma questo "altro"
non sono, come egli sostiene, "i requisiti di efficienza, qualità,
flessibilità, necessari per la competività dell'azienda"[75]. Il problema - lo dimostra il quasi
collasso di Termoli 3 nel momento in cui si è cercato di attivare
l'impianto alle sue potenzialità - era, alla lettera, quello di far
funzionare una struttura che era già materialmente capace di rispondere
alla flessibilità della domanda, cioè di operare ad un grado
elevato di complessità, ma che non aveva il "produttore adeguato"
per farlo.
Il perché dovrebbe essere evidente: basta leggere Termoli all'interno
del processo di trasformazione in cui si collocava. Prodotta al fine di
superare i vingoli soggettivi del fordismo, la Faa incorporava la destrutturazione
dell'operaio collettivo fordista, nel mentre imponeva propri vincoli strutturali
al suo funzionamento. Per questo l'insieme di coloro che continuavano ad
essere posti come lavoratori diretti e indiretti[76],
nemmeno con tutta la buona volontà, riuscivano, per dirla con l'ing.
Pagana "a tirare fuori la produzione. (...) Se non gli cambiavamo la
logica, era solo gente affaticata che non riusciva a tirar fuori le cose"[77].
E per cambiare la logica bisognava "abbandonare lo stabilimento tradizionale
dove manutenzione, fabbricazione, gestione materiali, qualità, tutti
ottimizzavano sé stessi e magari ci riuscivano, ma a scapito del
sistema"[78]. L'ottica con cui si
è proceduto per dare una forma adeguata al nuovo produttore collettivo
è stata quella di partire dai vincoli posti dalla struttura materiale,
tenendo conto - unilateralmente, lamenta il sindacato che è stato
escluso dal processo - di quelli sociali: "Quello che noi abbiamo realizzato
è stato di vedere il processo di fabbricazione come punto chiave,
e poi fare in modo che tutti gli altri lo aiutassero"[79].
Così si è arrivati alla costituzione delle Ute facendo in
modo che "tutti insieme armoniosamente" si attivassero affinché
la produzione potesse continuare senza "disfunzioni". Il fatto
che il passaggio dalla Faa alla fabbrica integrata abbia assunto la forma
della ristrutturazione organizzativa dimostra semplicemente che la divisione
del lavoro è immediatamente organizzazione del comando. Ciò
che Termoli ha reso esplicito è che una struttura non funziona da
sola, neanche se è ad alta tecnologia supportata dal computer, e
non funziona nemmeno attraverso la somma dei singoli individui che ci lavorano,
ciascuno con i propri ruoli e le proprie mansioni[80].
Il produttore che la attiva non può essere se non una forza collettiva
eterodiretta (come è sempre stato, da quando esiste il capitalismo):
il nesso che costituisce i singoli lavoratori in una unità sinergica
è l'organizzazione. Ed è sulla sua variazione che possiamo
leggere le diverse fasi di sviluppo della società capitalistica.
In definitiva, la fabbrica integrata è il risultato di un processo
che per destrutturare l'operaio massa ha prodotto il layout della
Faa. Ma questa non poteva funzionare senza la costituzione di un nuovo lavoratore
collettivo[81]. Il vincolo era dato dal
fatto che non si trattava più, semplicemente, di organizzare "scientificamente"
il modo di usare corpi umani quali ingranaggi flessibili di un mostro meccanico,
come nella fabbrica fordista, bensì di prestare cervelli umani ad
una struttura robotica incapace di autogestirsi le disfunzioni tecnico-operative
(nonostante i dispositivi elettronici) e di autoripararsi. La continuità
della produzione, dentro la nuova struttura, presupponeva la partecipazione
attiva, sistematica e puntuale, di tecnici dedicati, collocati là
dove ce n'era bisogno, cioè nei reparti e non nella palazzina degli
uffici. Il lavoro manuale, anche se continuava ad essere quantitativamente
significativo, non era (e non è) più il centro motore della
fabbrica. E' a partire da questa centralità che si arriverà
ad un nuovo ordine produttivo, quello che abbiamo visto iscritto nello stabilimento
di Melfi. Naturalmente, il come lo si è realizzato non era predeterminato
dalla configurazione materiale della Faa: il sistema tecnologico pone dei
vincoli, il modo in cui vengono superati è una questione di scelte
tra soluzioni possibili. Con la scelta del "tubo" flessibilizzato
dalle Ute si è organizzato in un modo particolare il lavoro di coloro
che prima erano i quadri tecnici. Ma nel farlo si è imposta una nuova
modalità di comando che ha esteso l'esigenza dell'autoattivazione
anche al lavoro manuale.
8. La composizione della forza lavoro e le nuove contraddizioni
La divisione del lavoro che è scaturita dal processo di ristrutturazione
è completamente diversa da quella fordista e con essa è mutata
la composizione della forza lavoro.
Sebbene i lavoratori manuali continuino a svolgere le stesse operazioni
individuali e parcellizzate di prima (avvitare bulloni, montare componenti),
è mutata la loro collocazione funzionale nel corpo collettivo che
attiva la struttura materiale. Il motore umano strategico della fabbrica
integrata sono i "tecnici dedicati" che rappresentano il cervello
collettivo dell'impianto (nella sua progettazione e operatività):
l'insieme dei progettisti, sistemisti, tecnologi, rifornitori, manutentori,
con le loro estensioni periferiche meno "intelligenti" ma non
meno importanti, e cioè i conduttori di impianti[82].
E' il loro lavoro, il lavoro di questi nuovi operai, che rende possibile
la continuità del lavoro degli altri e quindi il flusso della produzione.
Ed è un lavoro non riducibile esaustivamente a operazioni preprogrammate
e proceduralizzate perché il suo contenuto è dato dalla prevenzione
e soluzione di problemi. Questo insieme eterogeneo di capacità produttive
deve funzionare, per usare la metafora di Ohno, come il giocatore di una
squadra di baseball, "il cui coinvolgimento per il fine comune (vincere
la partita) corrisponde - nella produzione - al just in time che
attiva in un movimento armonico tutti i membri del collettivo"[83]. In questa frase il just in time connota
una modalità di comando. Ohno sa bene che, in quello specifico "gioco
di squadra" che è il lavoro di fabbrica, l'unità sinergica
della "squadra" può rovesciarsi in unità antagonistica.
Per minimizzare il suo potenziale di resistenza il lavoratore collettivo
deve essere cellularizzato. E qui interviene il sistema kanban che
rende possibile la separazione/divisione del lavoratore collettivo in gruppi
più o meno piccoli unificati "armoniosamente" dalla catena
dei pull.
Alla Fiat questa cellularizzazione corrisponde alla divisione gestionale
in Ute, e rappresenta la continuità di un processo iniziato con il
decentramento e l'automazione degli anni settanta: dalle grandi concentrazioni
agli stabilimenti dispersi sul territorio e snelliti della forza lavoro
resa eccedente dalle macchine, e poi, dentro questi, dai reparti alle Ute.
Così, partendo dalla destrutturazione dell'operaio massa si è
prodotta una diversa composizione tecnica della forza lavoro, che potremmo
chiamare "lavoratore cellularizzato"[84].
Su questa nuova composizione si prefigura lo scenario dei rapporti di potere
e le condizioni di vita (di tutti) in un prossimo futuro. Se la specificità
del nuovo ordine sociale passa attraverso la polarizzazione tra i privilegiati
(occupati) e gli esclusi (disoccupati) in un contesto di globalizzazione
del capitale, quella dentro i luoghi di produzione può essere colta
attraverso tre momenti che segnano la differenza con il passato: un substrato
di sapere diffuso più complesso nonché un crescente apporto
di conoscenze specializzate, il che richiede un aumento generalizzato della
scolarizzazione nonché nuove logiche nei processi di formazione;
un ambiente ergonomicamente più vivibile che, se combinato con tempi
e ritmi di lavoro sostenibili, diminuisce la fatica fisica quotidiana; una
modalità di esercizio del potere che passa attraverso il coinvolgimento,
per cui i lavoratori devono essere posti in una struttura di relazioni che
"li riconosce" come persone.
La radice strutturale di quest'ultimo sta nell'esigenza dell'autoattivazione,
ma questa presuppone il consenso. Non è quindi casuale il fatto che
la Fiat chieda la mediazione del sindacato nella forma della partecipazione.
L'autoattivazione rappresenta infatti il vincolo specifico della fabbrica
integrata ed è su questo che si gioca il futuro. L'azienda tende
al suo superamento cercando di trasporlo ideologicamente da vincolo soggettivo
in vincolo tecnico (far fronte alle "disfunzioni", di qualunque
natura, che inceppano il flusso produttivo); ma il lavoratore collettivo,
se non cade nella trappola, può rovesciarlo in arma per conquistare
una diversa qualità della vita.
La discriminante, in questo rovesciamento, non può essere semplicamente
quella ipotizzata da Coriat nella distinzione tra "coinvolgimento incentivato"
e "coinvolgimento negoziato". Naturalmente, in ogni caso, il soggetto
e il contenuto della negoziazione sono tutti da definire. In particolare,
al di là delle rivendicazioni tradizionali, si tratta di giocare
dentro gli spazi aperti da quelle che Della Rocca definisce "ambivalenza
delle regole". La forma del potere si esprime, e viene percepita dai
diversi attori, "come disordine tra principi apparentemente opposti:
tra gerarchia e partecipazione-coinvolgimento; tra prescrittività
e intenzionalità di ruolo; tra specializzazione e integrazione; tra
individualizzazione del lavoro e cooperazione; tra compartimentalizzazione
delle conoscenze e sviluppo delle stesse attraverso non solo la formazione,
ma anche e principalmente attraverso l'apprendimento organizzativo"[85]. Queste "ambivalenze" si riflettono,
necessariamente, su strutture di aspettative che entrano in contraddizione
con la realtà del lavoro quotidiano.
Ma questo livello della "negoziazione" è ancora dentro
la vecchia logica, quella che dà per presupposto che l'individuo
che lavora sia nient'altro che un lavoratore. Ciò che la nuova organizzazione
del lavoro sta producendo, in processo, è una nuova forma del comando
e, insieme, una nuova configurazione del soggetto antagonistico, il che
presuppone una dislocazione del discorso che ricomponga il modo di esistenza
dentro la fabbrica con lo spazio di vita: quel "fuori" che la
Fiat vorrebbe ridotto a "prato verde". Si tratta cioè di
passare dalle rivendicazioni sulle condizioni di esistenza dei lavoratori
(soggetto eterodeterminato) a quello delle persone che si dà il caso
lavorino (potenzialità di autodeterminazione).
Questo passaggio è iscritto strutturalmente nella nuova forma del
comando: l'azienda è costretta a dare forma "umana" al
modello direttivo, per cui deve porre i lavoratori come persone,
non più come corpi-macchina della fabbrica fordista. Ma per realizzare
i propri fini deve comunque ridurre le persone a lavoratori, cioè
porli come meri portatori di ruoli. è qui che la logica del "pensare
all'inverso" produce i sui effetti contradditori e il "vedere
all'inverso" funziona, oggettivamente, da sostegno ideologico alla
riproduzione dell'asservimento.
Nella fase fordista la reificazione degli operai era esplicita (legittimata
dalla "natura" del sistema tecnologico), lo sfruttamento relativamente
visibile, e la piena occupazione, combinata con il welfare, un obiettivo
di "equilibrio" del processo di accumulazione. In quel contesto
le prospettive di un mondo "a misura d'uomo" oscillavano su due
fronti (strutturalmente determinati): da un lato la liberazione del
lavoro (il lavoratore rivendicava il suo essere persona in quanto lavoratore:
l'ideologia del produttore), dall'altro la liberazione dal lavoro
(il rifiuto del lavoro salariato in quanto alienante).
Oggi - che l'individuo è posto ideologicamente come persona (singolarità
sociale-socievole), ma si deve comunque usare questa persona come portatore
serializzato di ruoli (risorsa umana) - l'opposizione tradizionale lavoratore/persona
si presenta non solo invertita, ma è anche mutato il soggetto che
"rivendica" la sua ricomposizione. Paradossalmente, nella nuova
fase che si va prospettando è il capitale che deve sostenere, in
modo esplicito, l'identità tra l'essere persona e l'essere lavoratore.
Ma, per farlo, deve porre il luogo di lavoro come se fosse l'unico spazio
possibile di realizzazione degli esseri umani[86].
In altri termini, dal punto di vista del capitale la contraddizione si concreta
nel come comprimere i bisogni delle persone, le loro aspettative di autorealizzazione
e di felicità, insomma, il loro mondo, dentro le mura di una fabbrica;
come indurle a credere che l'unica esistenza possibile per un essere umano
stia nel racchiudere la propria vita nel luogo di lavoro. A questo livello
non è nemmeno importante se la coercizione a "stare dentro"
è percepita come indotta dalla legge cieca del mercato o dai rapporti
di produzione capitalistici. In ogni caso i muri del "luogo di lavoro"
sono troppo stretti, rispetto alle potenzialità dello spazio (fisico
e sociale) prodotto dallo sviluppo del fordismo (società dei consumi)
e dalla sua crisi (rivoluzione culturale), per poter configurare uno spazio
di vita. L'individuo "ricco di sogni", per parafrasare Marx, sia
pure quelli indotti dall'industria del tempo libero, non è più
riducibile a "lavoratore".
Qui sta il punto debole della tesi sul consenso di Bonazzi secondo cui è
possibile, attraverso il processo in atto di diminuzione dello sforzo dentro
un ambiente di lavoro più vivibile, prefigurare un futuro in cui
"la fine della penosità materiale diventa la premessa di una
dedizione intelligente a tutto campo"[87].
Una dedizione a cosa? A produrre automobili rosse, gialle o a pallini? Sia
le spinte individualistiche sia quelle solidaristiche tendono a convogliare
la "dedizione" a se' e agli altri verso "il fuori",
per cui la contraddizione principale non sta più nel come si lavora
bensì nel perché "i privilegiati" dovrebbero lavorare
vita natural durante.
Questa contraddizione diventerà sempre più esplosiva man mano
che, da un lato, il processo di automazione si estenderà ai diversi
settori e alle aziende più piccole, dall'altro, la nuova composizione
della forza lavoro richiederà lavoratori sempre più scolarizzati
o comunque plasmati dalla personificazione dei rapporti sociali interni
e esterni al luogo di lavoro. A meno che non venga scongiurata attraverso
la riduzione progressiva del tempo di lavoro. Una riduzione che sia flessibile,
nel senso di operativamente "personificabile", ma che si traduca
comunque nella diminuzione sostanziale, generalizzata, del tempo sottratto
all'autodeterminazione dello spazio di esistenza[88].
E' su questo perno rivendicativo che si prospetta la convergenza degli interessi
generali della società, inclusi quelli della regolazione del processo
di accumulazione. Su di esso diventa possibile l'unificazione non della
semplice somma dei "privilegiati" e degli "esclusi",
bensì dei cittadini costretti a vivere in un mondo che pone il disordine
sociale (la polarizzazione delle condizioni materiali di esistenza, la violenza
diffusa causata dalle disuguaglianze, la mercificazione rampante dei rapporti
interindividuali) come condizione di riproduzione dell'ordine produttivo
delle singole aziende.