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Aran: strategie confindustriali nel pubblico impiego |
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L'Aran, l'agenzia di rappresentanza del "datore di lavoro"
pubblico in Italia, è diretta da un comitato di cinque membri - nominati
dal governo - e ha il compito di far transitare le amministrazioni pubbliche
in un contesto di tipo privatistico. Attraverso questo suo strumento - all'apparenza
tecnico e neutro, come tutti i poteri dello stato borghese - il padrone
pubblico è così in grado di aggirare l'ostacolo del parlamento,
le pressioni dei partiti e di evitare che settori della rappresentanza politica
intervengano direttamente nelle specifiche decisioni di taglio della spesa,
le quali sono poste direttamente sotto il comando dei cosiddetti "poteri
forti", in primo luogo della Banca d'Italia. Le regole del gioco sono
stabilite nel momento di concertazione informale che avviene tra padronato,
governo, segreterie di partito e sindacati confederali, prima del dibattito
sulla legge finanziaria e prima che si stabilisca l'entità della
spesa da assegnare ai contratti. In assenza di lotte, sono loro a stabilire
sia l'entità della torta, sia la percentuale da destinare al salario.
A questo punto l'Aran entra in scena, presentandosi come attore che, con
limitata autonomia finanziaria, distribuisce fra gli otto comparti del pubblico
impiego le risorse dedicate.
Anche i governi degli altri paesi europei si servono di agenzie nazionali
per veicolare le direttive del Fmi e dell'Ue in materia di restrizioni della
spesa pubblica. Le loro azioni si differenziano in rapporto all'autonomia
di cui godono rispetto ai governi, al particolare contesto in cui devono
operare e agli ostacoli, o alle resistenze, che incontrano. Sembra non esistere
ancora, formalmente, un organismo ufficiale sovranazionale europeo di coordinamento
delle agenzie, un supergoverno di manager "pubblici" in
grado di forzare le politiche nazionali secondo i principi del cosiddetto
New public management, laddove l'adeguamento al mercato proceda con
maggiore lentezza.
Le elaborazioni dell'Aran sono a noi in gran parte sconosciute: leggiamo
gli articolati contrattuali, ascoltiamo le dichiarazioni dei suoi rappresentanti,
ma, ci siamo chiesti: l'agenzia italiana ha un disegno organico, una strategia,
per realizzare gli obiettivi definiti dalle politiche internazionali, nella
quale inserisce il suo armamentario di tecniche e di propaganda ideologica?
La carta che mostra è quella che gioca?
L'asso di fiori, ovvero come l'Aran coltiva il suo giardino
Le notizie che filtrano dall'Agenzia sono quelle ufficiali e si riferiscono
a vecchie strategie (inizio anni '90, anche se datate '95-'97) [raccolte
in quaderni delle edizioni Franco Angeli]. L'Aran non parla quasi mai direttamente
di sé e della situazione italiana - informazioni queste che probabilmente
riserva ad altri formati e ad interlocutori più stretti - ma sceglie
di parlare per "interposta nazione". Ad esempio osserva quanto
di positivo è stato fatto nel Regno Unito e negli altri Paesi europei,
lasciando così emergere tracce e riferimenti di una strategia, l'indicazione
di quella che, a suo giudizio, è la strada giusta, con tutte le correzioni
ed i riadattamenti che il procedere dell'azione di ripresa del comando sulla
forza lavoro impone.
Una delle preoccupazione centrali e costanti dell'Aran è di evitare
il conflitto e riassorbire nell'orbita neocorporativa della collaborazione
di classe tutti i soggetti con i quali entra in rapporto. Non esita infatti
a liquidare quelle esperienze europee che non hanno tenuto sufficientemente
conto del peso e della presenza dei sindacati, oliando la macchina prima
di metterla in moto. Il riferimento è a misure tese a garantire il
monopolio del sindacato consociativo, che escludano la possibilità
della presenza di altri soggetti organizzati e di azioni di lotta. Una prima
specificità italiana, di cui l'Aran fra le righe si vanta, è
quella di aver consolidato successi senza conflitti: in Italia le politiche
di deregulation e taglio sono state fatte fare quasi tutte ai sindacati,
a differenza di altri paesi nei quali non si è capito fino in fondo
come ci si poteva servire di questi apparati per avviare la privatizzazione
del pubblico impiego. Di conseguenza le altre agenzie nazionali, meno avvedute,
si sono trovate di fronte a lotte e resistenze che hanno rallentato il processo.
Sul fronte sindacale, le strategie dichiarate dall'Aran sono: cambiare la
struttura della contrattazione collettiva; decentrare la contrattazione,
far partecipare il sindacato a molti aspetti della gestione delle amministrazioni,
con l'obiettivo di corresponsabilizzarlo nell'attribuzione delle risorse
e di evitare i conflitti nel momento in cui dovranno essere fatte scelte
più incisive di contenimento della spesa (licenziamenti o esternalizzazioni).
Nel centrare la sua attenzione sulla spesa e sul suo contenimento, da attuare
attraverso il controllo delle modalità di determinazione dei salari,
l'Aran individua alcuni interventi:
- vincolare la crescita dei salari pubblici ai salari privati, particolarmente
esposti alla concorrenza internazionale (i salari pubblici, più garantiti,
dovranno costituire il freno alla crescita dei salari privati ed essere
bassi);
- l'inversione di tendenza verso il basso non deve essere brusca, ma diluita
nel tempo;
- per combattere la rigidità dei salari, cioè la certezza
di un salario stabile per il lavoratore, introdurre salari legati alla prestazione.
L'Aran sa che l'uso dei salari come strumento di gestione della forza-lavoro
e della flessibilità è fondamentale per rimettere in riga
i lavoratori pubblici: prima bisogna affamarli e poi flessibilizzarli. Le
cinque rigidità che l'Aran si è proposta di combattere, ricercando
la collaborazione dei sindacati neocorporativi, sono:
1. rigidità della struttura del salario - lasciare un salario minimo in diminuzione ed aumentare il salario accessorio cottimizzato;
2. rigidità dei sistemi di inquadramento professionale - attacco graduale al sistema delle qualifiche funzionali, fase di confusione e successivo nuovo reinquadramento in declaratorie locali di profilo arricchite, in cambio del medesimo salario;
3. appiattimento dei differenziali salariali - aumentare moltissimo gli stipendi ad alcune categorie, con un forte sventagliamento tra operaio e dirigente, in funzione di divisione del personale e di ripresa del comando gerarchico; prevedere fasce flessibili intermedie e lasciare la massa in posizione di attesa di promozione nel salario minimo, con paga-base in diminuzione;
4. automatismi legati all'anzianità di servizio - sostanzialmente costituiscono l'unica sicurezza di progressione economica; l'Aran, aggredendo nel pubblico l'anzianità di servizio, sembra interessata a flessibilizzare quell'istituto anche nelle grandi aziende del privato;
5. rigidità derivanti dai sistemi di promozione interna - attraverso meccanismi molto privatistici e discrezionali (abolizione del concorso pubblico) che consentano alle amministrazioni la fuga dalle tipiche sanatorie del pubblico impiego e la scelta fiduciaria.
Tra gli aspetti chiave della strategia della flessibilità nel
pubblico impiego, l'Aran considera centrale la mobilità interna,
che un collega ha con ironia esemplificato nell'immagine del dirigente che
entra in ufficio una mattina e dice "tu vai di qua, tu vai di là,
preparati la valigia, vedrai che avrai successo". La mobilità,
laddove serva ridimensionare il numero degli occupati, può essere
utilizzata per distruggere saperi ed esperienze di lavoro, favorire l'introduzione
di gerarchie sempre nuove e cambiarle spesso, avviare una selezione fra
il personale basata sulla capacità di adattarsi al cambiamento. Non
solo, essa contribuisce a rendere arrendevole il dipendente alla volontà
dell'amministrazione e lo prepara ad accettare senza discutere successive
disposizioni.
Per convincere i dipendenti della pubblica amministrazione di quanto sia
utile la privatizzazione, l'Aran mostra un asso con due immagini: i.
più il pubblico impiego si privatizza, più sarà
efficiente e reattivo verso le esigenze dell'utenza; ii. le attività
saranno più efficaci se organizzate sulla base di criteri di mercato.
La formazione dei dirigenti si basa essenzialmente su questi due principi
cardine della strategia del New public management, che comporta la
trasformazione dello studente in utente e del malato in cliente. Di fronte
alle disfunzioni del servizio pubblico, l'asso rischia di apparire vero.
Non è raro che ci siano dipendenti che pensano di poter svolgere
un ruolo determinante nel risanamento della pubblica amministrazione, cadendo
così nella trappola dell'affidamento a manager "tagliatori
di teste". Da questa illusione partono le denunce nei confronti di
altri lavoratori, il controllo dei ritmi di lavoro all'interno del gruppo
o dell'ufficio, l'offerta spontanea di collaborazione. Quando gli effetti
di questa politica di taglio dell'occupazione ed uso privatistico della
struttura pubblica cominciano a manifestarsi, per i dipendenti coinvolti
nella "collaborazione" è ormai troppo tardi e il due di
picche prende il posto dell'asso di fiori.
L'asso di quadri, ovvero come l'Aran "aumenta gli stipendi"
Se compito dell'Aran è quello di tagliare la spesa pubblica secondo
le direttive che le vengono fornite e con i mezzi più adatti, le
tecniche per il "risanamento" devono tener conto della necessità
di evitare il conflitto, prevedendo un incremento stipendiale per alcuni
lavoratori reperito dalla massa salariale, ridimensionata, disponibile per
la totalità dei dipendenti occupati. In particolare si individuano
due tecniche intermedie:
- la costruzione di un'élite imprenditoriale svincolata da
compiti operativi, un'élite alla quale non siano richieste
particolari capacità o competenze se non quelle dell'esecuzione del
comando e della sua trasmissione con modalità convincenti;
- gli "indicatori di prestazione", per mettere in concorrenza
il pubblico con il privato, un'ottima tecnica per la divisione dei lavoratori.
Permette di di aumentare i ritmi, tenere bassa la paga-base, liberando quote
di salario cottimizzato. Il lavoratore entra così in competizione
con se stesso per superare lo standard dei colleghi del suo gruppo.
Nel Regno Unito, per aumentare gli stipendi ad una dirigenza in grado di
operare i tagli con sufficiente pelo sullo stomaco, si fece ricorso a restrizioni
sull'occupazione. Si divise il personale attraverso la tecnica della high
quality, cioè di un numero limitato di baciati dalla fortuna
(soltanto una percentuale fissa degli occupati poteva accedere a determinati
istituti del salario di merito). Anche in Italia recenti contratti del pubblico
impiego utilizzano la tecnica del numero fisso, per aumentare i salari su
base fiduciaria. È così che il quadro del management
seleziona il personale più flessibile e fedele e giustifica un incremento
stipendiale.
Sempre riprendendo l'esempio inglese, nella prima fase di privatizzazione
tutte le amministrazioni pubbliche furono obbligate ad appaltare i servizi
ausiliari (nel servizio sanitario le pulizie, le mense e le lavanderie).
L'introduzione, nei servizi esternalizzati, di personale con diversi contratti
flessibili di lavoro, cioè soggetto al fluttuare delle gare d'appalto
e ai rapporti con i padroncini, rese più malleabili i livelli medio-bassi,
con scarso potere contrattuale, e consentì ai direttori generali
di indebolire i termini generali delle condizioni di impiego.
In Italia si procede in due grandi direzioni. Da una parte si vuole far
funzionare l'amministrazione pubblica secondo principi di mercato, come
se fosse già del tutto privatizzata: le spese fisse rimangono
accollate ai contribuenti, i quali pagano anche i servizi e l'aumento del
loro costo secondo prezzi di mercato, mentre la gestione di esercizio, i
profitti, vanno al privato. La scelta della privatizzazione di alcuni settori
o di interi servizi (elettricità, gas, telefonia, trasporti) è
legata alla profittabilità degli stessi. Dall'altra si provoca il
"dimagrimento" delle amministrazioni che non saranno interamente
privatizzate (scuola, università, sanità), frammentandole
e dividendo le parti che saranno usate dal privato, ma pagate dallo stato,
da quelle che possono essere vendute o appaltate.
Il meccanismo di quasi mercato dovrebbe produrre la competizione
fra i centri di spesa (o centri di costo). La quantità di
risorse fornita dallo stato alla singola amministrazione o dall'amministrazione
alla singola struttura, dipende dalla capacità dei fornitori di servizi
(ogni servizio o più servizi consociati), in competizione fra di
loro, di aggiudicarsi gli acquirenti. Nella prima fase viene attribuito
a tutte le strutture decentrate, ad esempio ai dipartimenti universitari,
un budget virtuale (stipendi, affitto, energia elettrica, telefoni,
carta, ecc.) , sul quale possono cominciare ad operare tagli. Successivamente
l'attribuzione del budget varia a seconda della capacità della
struttura di stare sul mercato e di risparmiare sulle spese fisse, a partire
dalle spese per il personale che in genere incidono per l'80-90% sul budget.
Nelle scuole e nelle università italiane, al meccanismo è
stato dato il nome di "autonomia", per l'esigenza di conciliare
una privatizzazione impedita dalla Costituzione con un'autonomia che la
Costituzione auspicava.
Secondo l'Aran il meccanismo di quasi mercato è una strategia
per il consolidamento della struttura dello stato, che riuscirebbe a mantenere
una forte centralizzazione. Il decentramento sul piano operativo ed esecutivo,
presentato con una campagna d'immagine connotata positivamente, provoca
infatti una crescente centralizzazione strategica e decisionale. Per
la ripresa di un forte comando e nella direzione di un progressivo accentramento,
si ritiene più conveniente non utilizzare modalità gerarchiche
dirette, almeno nella fase intermedia, ma ricorrere a codici etici condivisi
, per ogni standard professionale, o a nuove tecniche di controllo
e verifica. Molte gerarchie intermedie possono essere eliminate per concentrare
l'attenzione della nuova dirigenza su altri processi e controlli.
Sono gli inglesi, negli anni `80, ad introdurre in Europa il ruolo del dirigente
generale, del manager pubblico, con contratto a termine e "licenza
di uccidere". Nel Regno Unito, con la pratica degli appalti, diminuì
il numero complessivo degli occupati nel settore, il cui budget di
spesa fu utilizzato per l'in-cremento del numero dei dirigenti, che da 6.000
diventarono 20.000, e delle loro retribuzioni, che aumentarono dell'8,7%
all'anno. In Italia ai dirigenti pubblici, assunti con contratto di diritto
privato, vengono già corrisposti stipendi tra i 300 e i 400 milioni
l'anno, 100-300 milioni è il prezzo medio di una persona in staff
dirigenziale, cifra dalla quale partono, a cascata, le richieste di aumenti
salariali, o di gettoni di presenza, di chi riveste posizioni importanti
nei tagli e nelle ristrutturazioni.
La nuova direzione manageriale utilizza strumenti di cambiamento ampiamente
sperimentati negli altri paesi - quelli della flessibilità:
contratti a termine, cambiamenti negli orari di lavoro, part-time,
interinale, ecc. La misura ottimale per limitare l'incremento generalizzato
dei salari è quella dell'introduzione di salari variabili, legati
alla prestazione. Il controllo delle retribuzioni è un elemento essenziale
della strategia, che può essere così riassunta:
- cancellare le vecchie regole (deregulation); confusione; introdurre
nuove regole;
- tagliare;
- decentrare tutte le parti operative, se l'intervento pubblico è
significativo;
- decentrare solo le modalità di produzione e di erogazione di un
servizio, se lo stato è già snello;
- flessibilizzare il lavoro; fine del concetto di un lavoro per tutte la
vita; sviluppare lavori temporanei e a termine: incrementare la mobilità;
- aumentare la produttività, anche coinvolgendo il personale nel
problem solving, con premi ed incentivi;
- sviluppare il no-profit;
- ridefinire la missione sul "prodotto";
- avviare la concorrenza.
Per decentrare al massimo i tagli e centralizzare le politiche dei finanziamenti,
sono state usate le seguenti tecniche: il sistema del limite di cassa; uno
stile più combattivo del "datore di lavoro"; l'opzione
tra aumenti retributivi e livelli occupazionali (il budget unico);
una parte più attiva della dirigenza nel processo di negoziazione.
Il sistema del limite di cassa è stato lo strumento preferito
dai governi, perché impediva agli amministratori di pianificare e
di ricevere poi finanziamenti aggiuntivi per far fronte ad imprevisti aumenti
di salari e di prezzi. È un sistema rigido. Si stanzia la cifra e
si chiede ai dirigenti un atteggiamento "responsabile": la dirigenza
viene retribuita anche in rapporto al risultato che porta a casa, cioè
alla sua capacità di operare tagli sulla spesa, riduzione degli occupati
ed intensificazione dei ritmi.
La "parte politica", che ha il comando dell'operazione, può
sempre scaricare la responsabilità sul dirigente generale, assunto
a termine, con contratto di diritto privato, anche perché possa andare
da un'altra parte quando l'aria diventerà pesante. La privatizzazione
italiana in molti settori sta seguendo più o meno gli stessi percorsi
dei paesi anglosassoni: si creano agenzie (enti, o strutture dotati di "autonomia"
di taglio) con vincoli di spesa sempre più pesanti, si reclutano
dall'esterno direttori generali con autonomia finanziaria nei limiti di
bilancio e con pieni poteri di gestione del personale, all'interno della
cornice in disfacimento dei contratti nazionali. Le agenzie si scindono
in tante agenzie più piccole. Alcune vengono costrette, per via dei
tagli, ad un'organizzazione di tipo commerciale e alla ricerca di finanziamenti
esterni. Se diventano appetibili per il privato, finiscono in Borsa e vengono
vendute. In caso contrario l'amministra-zione ridotta e frammentata (il
cosiddetto "spezzatino") è pronta per i cambiamenti più
radicali; tra le poste in gioco dell'operazione sono: far pagare 30 milioni
un corso universitario riconosciuto dal mercato, e selezionare così
la nuova classe dirigente; alzare il costo per l'accesso alla sanità,
alla pensione, alla scuola, ai servizi sociali. Alcune agenzie di serie
B e C continueranno a gestire servizi essenziali per i nuovi poveri.
Le agenzie piccole, periferiche, che offrono servizi specialistici, sono
candidate alla privatizzazione. Qui vengono sviluppate nuove politiche salariali,
politiche innovative sull'organizzazione del lavoro. È qui che si
riesce a compromettere maggiormente eventuali residui poteri di forme di
rappresentanza collettiva dei lavoratori. Per la privatizzazione classica
si segue invece la strada del maquillage, della quotazione in borsa
e della vendita dell'azienda insieme al personale.
Nei paesi anglosassoni si è visto da decenni che l'introduzione di
personale con diversi contratti flessibili di lavoro, soggetto al fluttuare
delle gare di appalto e ai rapporti con i "padroncini", ha reso
più malleabili i dipendenti dei livelli medi, ha permesso di eliminare
con l'appalto i dipendenti dei livelli bassi e ha indebolito i termini delle
condizioni di impiego per le professioni poco richieste dal mercato.
Se per cottimizzare i salari è necessario mettere in discussione
i contratti nazionali e le normative generali dell'ex pubblico impiego,
i dirigenti non possono che manifestare una profonda ostilità verso
le forme di rappresentanza. Il loro obiettivo è quello del rapporto
diretto con il singolo lavoratore. I sindacati tradizionali, storicamente,
facevano riferimento a due principi generali:
a) comparabilità delle retribuzioni
b) unificazione normativa delle condizioni di impiego.
Ora invece gli aumenti vengono concessi non in base alla comparabilità
tra figure professionali, ma con attenzione quasi esclusiva alle disponibilità
finanziarie e tenendo conto che una politica di forte sventagliamento salariale
deve pescare risorse nelle buste-paga della maggioranza dei lavoratori.
La caratteristica dei servizi pubblici era sempre stata quella di avere
strutture gerarchiche e burocratiche che erogassero servizi standard
ed uniformi, mentre le relazioni sindacali erano centralizzate. I direttori
generali garantivano che venissero rispettate le norme nazionali, gli amministratori
trasmettevano i dati agli staff professionali che stabilivano il
servizio da erogare. Tutto questo modo organizzativo ora salta: si istituisce
un nuovo strato dirigente e si punta a limitare i poteri di rappresentanza
dei gruppi di interesse (sindacati ed associazioni professionali, cooptati
nella dirigenza).
Per scardinare il vecchio modello non resta che avviare, nella fase transitoria,
un sistema decentrato di assoluta flessibilità. Parte la campagna
ideologica che connota positivamente il termine: flessibile è
bello. Il salario base si riduce alla soglia di povertà, mentre
l'accessorio è variabile, legato a rapporti fiduciari, a fedeltà
personali, alla prestazione individuale. La trappola dell'efficienza mostra
il topolino. Ne esce il quadro di una pletora di organizzazioni distinte,
i cui dirigenti si occupano quasi esclusivamente del controllo della spesa
e delle decisioni sulle scelte finanziarie di taglio, le tradizionali forme
di lavoro e la sicurezza dell'occupazione sono in discussione.
Anche il controllo pubblico salta completamente: a supervisionare l'eroga-zione
dei servizi viene chiamato personale non eletto, pagato dal medesimo ente
che dovrebbe subire il controllo, mentre improbabili Urp (Uffici per
le relazioni con il pubblico) si occupano, nella sostanza, di disinnescare
eventuali proteste delle utenze o si propongono come luoghi in cui l'utente
può andare a denunciare il disservizio che il sistema gli consente
di vedere, quello dell'ultima ruota del carro che sta tutto il giorno allo
sportello.
... e l'asso di picche? (ovvero come l'Aran taglia il salario)
La lettura delle pubblicazioni dell'Aran è piuttosto istruttiva per
capire il giudizio dei manager sulle risposte dei sindacalisti dei
vari paesi alle ristrutturazioni. Fra le righe si coglie un mal dissimulato
disprezzo. Alcuni posero resistenze alle proposte di decentramento, ma molti
pensarono che la nuova situazione - tutta locale - avrebbe comportato benefici
per sé e per la loro organizzazione. Particolari rimedi furono adottati
per risolvere una contraddizione, quella rappresentata da una possibile
alleanza tra sindacati ed apparati dello stato, ad esempio il Tesoro, che
veniva espropriato dei propri poteri di controllo e di decisione sui flussi
finanziari.
I governi capirono che potevano ottenere gli stessi risultati con l'"olio
di vaselina" e consigliarono sistemi di "contrattazione informata",
nei quali la comparazione salariale avesse minore influenza. E mentre con
lo strumento dei limiti di cassa si vincolavano i salari generali,
con la tecnica degli incentivi la propaganda faceva rumore sull'efficienza.
Le quote di salario premiale finivano nelle tasche di chi collaborava attivamente
alle ristrutturazioni o servivano a trattenere il personale che altrimenti
se ne sarebbe andato perché richiesto dal mercato. Se guardiamo all'esperienza
anglosassone, i trust, le fondazioni (invenzione della fase intermedia),
servirono ad alcuni risparmi e ad avviare una nuova disciplina fra il personale,
in attesa che le leggi permettessero di operare più in profondità.
In Italia la soluzione legislativa ha accompagnato tutto il percorso di
azione dell'Aran. Il governo conservatore inglese adottò per primo
la tecnica della separazione delle attività di indirizzo politico
da quelle di gestione amministrativa, per impedire interferenze. Il governo
italiano ha fatto di questo principio il cardine della privatizzazione e
di una sua legge a "matrioska", il decreto legislativo
29/93 e successive modificazioni e integrazioni, ancora a cantiere aperto,
sponsorizzata dai partiti della sinistra e dai sindacati neocorporativi.
Si mostrava l'asso della separazione dei poteri come misura di moralizzazione
della pubblica amministrazione: i funzionari indifferenti ai bisogni dell'utenza
e veloci soltan-to nell'inchinarsi di fronte al ceto politico, avrebbero
trovato maggiore autonomia. La realtà è un'altra: la dirigenza,
oggi nominata direttamente e senza selezioni dal potere politico, ha perso
qualsiasi autonomia ed è sempre più strettamente sottoposta
alle dinamiche del centro di comando. In una sola scelta è libera:
tagliare la spesa pubblica e i salari, avendo cura di non creare
squilibri politici dannosi agli assetti di potere esistenti. Visto dal punto
di vista "datoria-le", il modello presenta un grande vantaggio:
consente al potere politico di presentare come scelte tecniche o gestionali
le decisioni, tutte politiche, di taglio della spesa.
Nel Regno Unito, per ridurre la spesa e restare dentro il budget,
i dirigenti ricorsero a politiche di frammentazione: ad esempio, pagare
un certo numero di impiegati inferiori e non altri; creare figure professionali
a prestazioni miste, decise localmente; appaltare servizi, con il solo scopo
di cambiare ritmi e modalità di lavoro fra chi restava dipendente
della pubblica amministrazione. Queste politiche sono, nella sostanza, le
stesse proposte dall'Aran agli amministratori e alla nuova dirigenza. L'università
è senz'altro, da questo punto di vista, ottimo terreno di sperimentazione.
Si tratta di un comparto che non verrà privatizzato,
ma messo sotto il comando diretto della grande industria, che la
userà privatisticamente e ne dirigerà i progetti a spese dei
contribuenti.
Il sistema si svilupperà in relazione alle esigenze di ricerca del
privato e garantirà una formazione lavorativa ed ideologica ritagliata
sugli interessi dell'in-dustria. E in questo settore, luogo in cui il potere
baronale ha creato, a tutti i livelli, maggiori opportunismi che in altri,
si avviano le "autonomie", precariati di ogni genere e senza limiti,
mano libera sulle assunzioni e i passaggi stipendiali, la prima applicazione
nel pubblico impiego del lavoro interinale e di altre forme di lavoro "atipico".
Qui già esisteva, e ora diviene norma, il rapporto diretto tra "datore
di lavoro" docente - dirigente promosso sul campo - e singolo dipendente.
Un docente selezionato all'interno della piramide accademica, ora dotato
di portafoglio, che ha il potere di scegliere gli assunti, attribuire quote
di salario, creare i profili professionali che desidera, con il nulla-osta
del direttore amministrativo in posizione subalterna, un consigliere delle
tecniche pagato a suon di milioni dall'accademia per spianare la strada,
assumersi la responsabilità pubblica delle azioni impopolari e licenziabile
in ogni momento.
Il contratto nazionale che l'Aran ha firmato insieme al nuovo "baronato"
confindustriale, il cosiddetto comitato di settore, ha tutte le caratteristiche
occorrenti per far marciare le ristrutturazioni: applica le tecniche della
scuola anglosassone garantendo nel contempo alle gerarchie dei sindacati
neocorporativi, governati dal baronato universitario di vari colori
e affiliazioni, una collocazione funzionale e stipendiale migliore. La situazione
universitaria è particolare, unica nel pubblico impiego: metà
del personale è ancora fuori dalla privatizzazione del rapporto di
lavoro, mentre l'altra metà, la non docenza, sperimenta sul terreno
universitario gli effetti in quel particolare contesto di una ristrutturazione
che tra breve colpirà anche larghi settori della docenza.
La deregolazione del Ccnl passa tutto il potere alle cupole accademiche
locali, le quali si trovano a decidere se utilizzare i fondi del funzionamento
ordinario per aumentare il numero della corporazione, incrementare i loro
stipendi con prebende, indennità di carica, mance per i portaborse
o per chi si occupa della didattica al loro posto, incentivazioni. Nella
rete di familiarità che attraversa questo mondo, le quote da distribuire
ad alcuni servitori non docenti fanno parte del conto. Ma l'Aran sa che,
alla fine, sarà il privato a far piazza pulita di tutto ciò
che non gli interessa.
Nella pubblica amministrazione i possibili rischi negativi per la parte
"datoriale", quali slittamenti salariali incontrollati in periferia,
lavoro illegale e conseguenti costi di vertenze, incremento di azioni di
protesta non ufficiale, sono ora in parte controllati con lo strumento del
limite di cassa. Nei paesi anglosassoni, in questa fase, ci furono azioni
del governo nei confronti dei dirigenti, che venivano diffidati dal realizzare
accordi salariali locali, con possibili effetti a cascata in altre zone.
Non a caso l'Aran si prodiga nel proporsi anche come interlocutore locale
[sussidiarietà] per i contratti integrativi, qualora le singole
amministrazioni si trovassero in difficoltà di fronte a richieste
poco arginabili.
A un certo punto l'escamotage in altri paesi fu quello di rendere
possibili gli aumenti salariali locali solo se autorizzati dal governo.
In Italia tutta una serie di provvedimenti legislativi di tipo finanziario
dovrebbero impedire eccessive variazioni, senza necessità di ricorrere
a provvedimenti diretti. Il ruolo dei sindacati viene sempre più
incorporato nelle strategie manageriali e ridotto a mera consultazione di
organizzazioni che hanno subito una profonda trasformazione, anche dal punto
di vista economico e patrimoniale: diventa maggiormente remunerativo per
i "sindacati" spostare l'attenzione sulla competizione per il
reclutamento degli iscritti in relazione alla gestione dei fondi pensione,
dei patronati, di loro aziende o cooperative, di affari ormai nell'ordine
di migliaia di miliardi legati al business del salario indiretto
e differito.
L'Aran, che ha studiato gesuiticamente bene la situazione, dopo averne copiato
gli strumenti operativi da altri paesi, è sempre stata attenta alla
difesa del monopolio sindacale, alla "consociazione" e, per quanto
riguarda il limite di spesa, al budget. Come nel Regno Unito, a un
certo punto, si passò all'abolizio-ne dei contratti nazionali (il
governo aveva solo l'obbligo di sentire le parti), così in Italia
l'Aran va in questa direzione, svuotando la contrattazione nazionale e locale
e subordinandola alla condivisione, da parte delle rappresentanze sindacali,
dell'obiettivo aziendale di ristrutturazione e di partecipazione alla propaganda
ideologica che la veicola.
Nella scuola britannica si fece decidere ai Presidi l'aumento del numero
degli alunni per classe, l'utilizzo dei contratti a termine, l'assunzione
di personale giovane e l'incremento del pensionamento. Si resero illegali
alcune forme di lotta, ad esempio il rifiuto di sostituire i colleghi assenti.
Nel Regno Unito le ristrutturazioni della scuola ruotarono attorno ad un
nucleo strategico centrale: una gestione locale del sistema, una delega
ad altri enti più flessibili per la gestione finanziaria e del personale,
una competizione fra scuole favorita dal governo, con quote di finanziamento
differenziate. Vennero introdotti obiettivi finanziari e di prestazione,
si enfatizzarono le responsabilità verso gli utenti, si stimolò
la competitività con forme di mercato. Per quello che sta accadendo
nella scuola italiana, non c'è nulla di nuovo sotto il sole, se non
il fatto che l'o-perazione, invece di essere condotta dai conservatori britannici,
è stata fatta fare ai partiti del centro-sinistra e al sindacato
storico.
L'Aran conclude con alcune critiche le sue valutazioni. La più interessante
è quella che registra il fallimento delle politiche perché
il tentativo di simulare il privato è impossibile: nella pubblica
amministrazione non si può, o è molto difficile, misurare
la produttività e l'efficienza. Ciò non le impedisce
di condire tutti i suoi contratti con forme incentivanti e premiali che
dovrebbero misurare la produttività e l'efficienza! Il processo di
ristrutturazione continua presenta aspetti di difficile gestione anche dal
punto di vista padronale, laddove non ci sia l'intenzione di vendere al
privato. Non sfuggono i costi dati dalla progressiva demotivazione dei dipendenti,
dalla riduzione della qualità del servizio, dal deterioramento delle
prospettive di carriera, all'intensificazione del lavoro, dal-l'insicurezza
del posto fisso, alle condizioni sempre più gravi di stress
di un numero ampio ed esponenziale di lavoratori.
Le quote di salario cottimizzate, erogate ad alcuni in cambio di
una completa sottomissione, sono pagate a caro prezzo dalla totalità
dei dipendenti pubblici. Se facciamo i conti, anche coloro che guadagneranno
tanto avranno sempre meno del salario che sarebbe loro spettato se cgil-cisl-uil
non avessero firmato gli accordi degli ultimi decenni . E mentre i premiati
si scannano tra loro per un pezzo di pane e la maggioranza dei lavoratori
vede diminuire ogni giorno il suo salario, ... uno scartino di denari prende
lentamente il posto dell'asso.
L'asso di cuori: ovvero come l'Aran fa appello al sentimento
Mentre l'Aran presenta a confindustria e governo il prodotto del suo lavoro,
i nuovi dirigenti-manager sono all'opera per guadagnarsi la giornata.
Certo - lascia intendere l'Aran - se in Europa ci fosse un'organizzazione
sovranazionale dei manager pubblici, le decisioni importanti sui
salari potrebbero essere omogenee, il governo francese smetterebbe di intervenire
nelle scelte e tutto sarebbe più semplice. Adesso il collante vero
delle politiche europee sulla pubblica amministrazione è costituito
dalla propaganda, di scuola anglosassone, che si suole indicare con il nome
di New public management (Npm).
Npm ha un'ampia letteratura ed ha informato di sé la maggior
parte delle politiche fin qui descritte. La sua formula è abbastanza
semplice e può essere così riassunta:
- separare la politica dalla gestione;
- rafforzare il pieno potere gestionale dei dirigenti;
- scegliere dirigenti provenienti dal privato, più decisi, estranei
all'ambiente, capaci di assolvere ai loro compiti al prezzo convenuto;
- gestire per obiettivi;
- controllare più severamente le prestazioni attraverso nuove tecniche;
- correlare le retribuzioni al rendimento;
- frammentare il pubblico per creare lavoratori in concorrenza fra di loro
(fornitori);
- distribuire le risorse ai fornitori in base ai risultati di mercato;
- rimodellare i rapporti di pubblico impiego;
- fare un maquillage ai rapporti con l'utenza;
- affidare responsabilità ai livelli bassi, quelli a diretto contatto
con l'utenza;
- promuovere unità indipendenti, piccole, che operino con discrezione;
- creare indicatori di successo, che forniscano dati comparati sulle prestazioni.
Si tratta di un modello che, per sua stessa natura, rifiuta istituzioni
o procedure pluralistiche, confronti con rappresentanze sindacali o politiche
dei lavoratori. È senz'altro un modello autoritario, che accentra
su di sé ogni scelta, compresa la disponibilità a premiare
singole persone per i vantaggi derivanti dalla competizione.
All'interno di Npm da anni si confrontano due "scuole"
di strategia delle risorse umane. I cosiddetti "morbidi" fingono
di considerare il dipendente il bene principale, di avere a cuore la sua
formazione e lo sviluppo della sua professionalità. L'obiettivo è
quello di poterlo sfruttare pienamente con il suo consenso. Questo metodo
è utilizzato dal Total quality management. I cosiddetti "rigidi",
invece, sono meno ipocriti e hanno una concezione di quelle che oggi vengono
chiamate "risorse umane", più direttamente utilitaristica.
Pensano al dipendente come ad una macchina che fornisce un prodotto, danno
scarso peso alla formazione e controllano i lavoratori apertamente.
Le due scuole hanno anche due linguaggi diversi: i "morbidi" utilizzano
toni evangelici, sulla qualità, sulla cultura del cambiamento, sulla
riforma della pubblica amministrazione. I dirigenti che usano questo metodo
spronano i lavoratori ad intraprendere in modo eccellente la loro nuova
"missione", cercano di far leva sul senso di appartenenza ad una
squadra o diffondono patetici manifesti d'immagine. Ad esempio il Comune
di Bari ha preparato manifesti del tipo: "Mancanza di certezze? Consuma
informazione [nell'immagine ci sono bottigliette di ricostituenti con su
scritto: informazione: ricostituente dell'impegno civico - ndr],
accresce i tuoi interessi, dà forza alla tua opinione", seguono
le indicazioni, le modalità di assunzione, gli effetti collaterali.
O, ancora: "La vita è amara? Usa cortesia, cortesia dolcificante
dell'esistenza", " È un mondo sporco? Scegli legalità.
Combatte il degrado, difende la tua libertà" [nell'immagine
compare un detersivo liquido, con su scritto legalità, detergente
dell'ambiente urbano], "La società va in pezzi? Usa collaborazione"
[un tubetto di colla]. I manifesti sono stati distribuiti ai capi dell'Università
di Padova, come esempio di propaganda da seguire.
Alcuni dirigenti vedono con scetticismo questa circonvenzione d'incapace
propagandata dai "morbidi", ma tutti concordano sul fatto che
in alcuni contesti può essere utilizzata con efficacia per esercitare
pressioni sul personale e per orientare positivamente i clienti.
A differenza di quanto l'Aran vuol far credere, non siamo in presenza di
due scuole di pensiero ma di due tecniche, le quali possono essere
usate alternativamente. Ai vecchi tempi si chiamavano la carota ed il bastone.
Ed anche l'asso di cuori ... finisce miseramente nell'immondizia.